Estudio de caso (CooperMambrini)

CooperMambrini

CooperMambrini es una empresa con 40 empleados, todos ellos asociados a la cooperativa, que se especializa en fabricar carrocerías metálicas para camiones. La compañía, fundada por la familia Mambrini, comenzó a funcionar en 1946 fabricando carrozas. Se convirtió en una gran fabricante de carrocerías de camiones. En la década de 1980 tenía siete filiales y llegó a dominar 50% del mercado de América Latina. En esa época comenzaron sus problemas. Sus deudas eran tan grandes que la familia Mambrini tuvo que entregar seis filiales a los acreedores y quedarse sólo con la sede.

 La entrega de las filiales no liquidó las deudas. La situación era tan crítica que a partir de 1989 la empresa dejó de depositar el FGTS (Fondo de Garantía de Tiempo de Servicio) de los empleados. En julio de 1997 se interrumpió el pago de los salarios. Los empleados hicieron huelgas sin obtener resultados. Acudieron a la justicia, y consiguieron que la empresa diera las máquinas y los equipos como forma de pago. Sin embargo, no tenían instalaciones para producir. En 1997 resolvieron fundar CooperMambrini, que compró la firma de sus antiguos propietarios.

Parte del valor fue pagado al instante. El resto fue financiado para pago conforme a la facturación. Las cuotas se dividieron de manera proporcional al valor de las cláusulas de rescisión de los contratos de cada ex empleado, que se convirtió en miembro de la cooperativa. Ya no había pago de salarios. El retiro de los empleados comenzó a ser lo correspondiente a sus antiguos salarios. El resto de las ganancias se dividiría por igual.

Se acabaron los cargos de jefatura. Todos los empleados tenían la misma responsabilidad. Se creó el cargo de coordinador general de la empresa, electo por los miembros de la cooperativa. Un Consejo Administrativo formado por siete integrantes de la cooperativa con un mandato de tres años, electos en forma directa, comenzó a tomar las decisiones más sencillas. Cada miembro tiene derecho a un voto y cualquiera puede ser candidato a miembro del Consejo. Las grandes decisiones quedan a cargo de las Asambleas, en las cuales todos los miembros tienen el derecho de participar y opinar, siempre con derecho a un voto cada uno. Se hicieron planes de salud y seguro de vida para todos los empleados/miembros.

Más tarde, el nuevo Consejo puso todo en orden y consiguió que la empresa operara sin tener pérdidas. Seis meses después, la producción y productividad aumentaron 600%. Se recuperó la confianza de los proveedores y clientes. Se firmaron grandes contratos de venta con empresas de transporte y de compras. La empresa estaba negociando préstamos con bancos comerciales.

La nueva empresa lanzó nuevos productos, como maleteros para camiones, bases metálicas para carrocerías de madera y suspensión del tercer eje (con un costo igual a un cuarto del precio del producto en el mercado).

Si los negocios continúan siendo favorables, la empresa podría crecer. Los primeros en ser contratados serían los ex empleados que no forman parte de la cooperativa y que tampoco recibieron sus salarios y derechos de la administración anterior. Ellos se volverían miembros de la cooperativa. Los nuevos empleados que no fueran ex empleados podrían comenzar a trabajar como asalariados. Después de cierto número de años, podrían convertirse en miembros.

 Preguntas

1. En una empresa en la que todos los empleados son dueños, ¿cuál es la importancia del liderazgo? ¿Es mayor o menor a la de una empresa tradicional en la que hay un propietario?

Tiene una gran importancia, ya que aún seamos dueños iguales, siempre debe existir alguien con la determinación para guiar, ya sea un liderazgo nato o innato. Porque toda empresa necesita una representación a la cabeza.

Si hay un liderazgo nato puede ser mayor, pero si no es así es inferior, porque todo se sienten ser líderes.

Más en una con un propietario habrá un liderazgo sea nato e innato.

2. ¿Cuál es el estilo de liderazgo apropiado en las relaciones entre colegas que comparten la propiedad de la empresa? ¿Debe ser el estilo obligatoriamente democrático?

Estilo democrático.

Siempre dependerá de las acciones de cada miembro en la empresa.

3. Las empresas autodirigidas, como CooperMambrini, ¿comprueban la hipótesis de que, en condiciones apropiadas, todos pueden ser líderes?

Si lo comprueba, pero lo difícil es que esas condiciones apropiadas se puedan dar y aun se den siempre habrá uno que otro miembro que difieren del pensar o la condiciones de los demás.

4. Si usted formara parte de una empresa autodirigida, ¿preferiría participar en todas las decisiones importantes o sugeriría a los colegas que contrataran administradores profesionales, para que “dieran órdenes”?

Me gustaría ser parte de las decisiones, y ante de contratar alguien que no sea parte de la empresa, preferiría que en consenso se eligiera un o unos administradores de los mismo que forman parte de la empresa

 5. Algunas empresas autodirigidas no han logrado sobrevivir y muchas siguen enfrentando dificultades de administración. En su opinión, ¿produce la autogestión mejores, iguales o peores resultados que los de la gestión centralizada en una persona, o autocrática? Justifique sus respuestas.

Los resultados comúnmente son peores que la gestión centralizada en una persona. Esto se debe a que cuando en una empresa cada quien se autodirige y no van todo en coordinación con lo planeado por la empresa, no se logra el objetivo establecido en la planificación, porque nadie regula la labor del otro.