Estudio de caso (Organización de ventas de Pluribiz)

Organización de ventas de Pluribiz

Pluribiz es una empresa grande de capital europeo que actúa en dos mercados: alimentos y productos de higiene personal y limpieza. Tiene su sede en la ciudad de São Paulo. En Brasil, con negocios desde principios del siglo XX, tiene una mayor participación en el mercado de higiene y limpieza. Sin embargo, figura en tercer lugar en el mercado de alimentos. Sus principales competidores, una empresa también europea y otra estadounidense, son poderosos. Otros competidores importantes son compañías brasileñas. La principal de ellas es Saudável, que tiene fábricas y sede en la región Sur. 

Pluribiz está organizada en tres unidades de negocios: alimentos, productos de limpieza y productos de higiene personal. Cada una de ellas tiene su propia estructura de ventas y producción. Las funciones de marketing, finanzas y recursos humanos están centralizadas.

Estructura de ventas de Pluribiz

Las gerencias de ventas de Pluribiz tienen vendedores basados en las diferentes regiones del país. Como sucede en empresas semejantes, distintos vendedores de la misma empresa atienden a los mismos clientes. Por ejemplo: vendedores de alimentos, de productos de limpieza o de productos de higiene personal atienden a una red regional de supermercados en la región Norte. Lo mismo sucede en todas las demás zonas del país.

Desde hace mucho tiempo, esa situación causa extrañeza a los clientes, quienes afirman que les gustaría que los atendiera un solo vendedor que trabajara con todos los productos. En reuniones de alto nivel, los dueños y directores de las empresas compradoras han dicho a los ejecutivos de Pluribiz que sería mejor una solución más eficiente. 

Los ejecutivos de Pluribiz argumentan a los clientes que los productos son muy diferentes entre sí, que es necesario conocerlos bien y que para ello se necesitan vendedores especializados; si hubiera una mejor solución, ellos la pondrían en práctica. La estructura, le dicen a los clientes, es una forma de prestar buenos servicios.

En reuniones internas, los ejecutivos de Pluribiz expresan que están de acuerdo con los clientes. La estructura de ventas le cuesta muy caro a la empresa. Sin embargo, ¿cuál sería la solución ideal? Además de que no existe una solución a simple vista, es arriesgado cambiar la estructura de ventas debido a la participación en el mercado. Cualquier cambio, si no funciona, puede comprometer la posición dominante en el mercado de productos para higiene y limpieza. Además, la posición en el mercado de alimentos podría sufrir y caer todavía más. Los ejecutivos de la empresa sienten que se encuentran en un dilema.

Una oportunidad de expansión

Para empeorar las cosas, Pluribiz está analizando la oportunidad de un nuevo negocio. Corre el rumor de que Saudável estará en venta. Saudável, una empresa familiar que quebró, fue comprada hace algunos años por un consorcio de bancos privados y fondos de pensión. Trabaja con productos de origen animal (que no forman parte de las líneas de Pluribiz) y otros, como las masas, que compiten con los de Pluribiz. Los productos de origen animal de Saudável son invencibles en el mercado. 

Los nuevos propietarios sanearon por completo a Saudável y la pusieron en venta porque no obtuvieron los rendimientos esperados, además de que entre ellos hay intensos conflictos.

En una situación financiera muy favorable, como la de sus principales competidores, Pluribiz teme que uno de ellos compre a Saudável y obtenga una ventaja competitiva. Quien la adquiera tendrá una gran ventaja sobre los otros dos competidores.

En las últimas reuniones de la dirección de Pluribiz se ha discutido mucho sobre cómo lidiar con esa nueva situación. Si se confirma el rumor, Pluribiz está preparada para adquirir a Saudável. Si eso sucediera, se fusionarían las estructuras. No obstante, el problema en la organización de las ventas aumentaría. Una de las principales ventajas de Saudável es justamente su estructura de ventas, que cubre todo el territorio nacional. Sus vendedores conocen los productos a fondo. Simplemente agregar esos vendedores a la estructura actual de ventas de alimentos de Pluribiz podría perjudicar el desempeño del nuevo negocio.

L a dirección de Pluribiz sabe que es necesario comprar a Saudável, pero vislumbra un futuro en el cual sus clientes sean atendidos por cuatro vendedores: alimentos, productos de higiene, productos de limpieza y ahora, los productos de Saudável. ¿Qué puede hacer?

Preguntas

1. ¿Qué opciones (criterios de departamentalización) debería considerar Pluribiz para organizar sus actividades de ventas? Diseñe los organigramas de cada alternativa. 

Ø  En primer lugar, considero que se debe hacer una departamentalización más apropiada, se debe segregar marketing, finanzas y recursos humanos. Con esto se logra más control y más objetivo.

Ø  Segundo, se debe capacitar a los vendedores, para que puedan tener un dominio en base a todos los productos comercializados por ellos.

Ø  Tercero, la adquisición de Saudável para ellos representaría una ventaja enorme, ya que reclutaría una serie de vendedores ya previamente capacitados en esa área. Tan solo deberían brindarle el conocimiento de los demás productos comercializados por ellos y viceversa, con el objetivo de que un vendedor no tan solo sea especializado en una línea de producto sino en la mayoría que ellos comercializan.

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa?

Desventajas

En la primera, implica tener más perfiles profesionales en los puestos, por lo tanto, aumentaría los costos, y necesariamente más infraestructura.

Habría que invertir más en capacitación.

Ventajas

Meno cantidad de vendedores, pero, más especializados. El trabajo de cuatro vendedores lo haría uno con una mejor compensación salarial.

Interdependencias departamentales.

Muchos más beneficios económicos.

3.  Explique cuáles son las condiciones que favorecen cada una de las opciones.

Hay varias condiciones que favorecen estas opciones como son:

Las quejas de los clientes.

La falta de conocimiento, en su totalidad de todos los productos que oferta la empresa por parte de los vendedores.

Ampliación de mercado con la adquisición Saudável

4. Usted, como especialista en administración, ¿qué alternativa recomienda? Justifique su elección.

Las tres opciones la estructuro con una sola alternativa. Que sería segregación departamental y una capacitación continua y a fondo.

Justifico mi elección, porque los departamentos deben ser autónomos en sus decisiones, claro, siempre sometido a la planeación de la empresa, pero que no exista otro departamento medio por encima de él, que tan solo exista la presidencia de la empresa.

También mientras más conocimiento tienen los empleados mejor será su desarrollo, por lo tanto, esto maximiza los beneficios de la empresa

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1.    ¿Qué opciones (criterios de departamentalización) debería considerar Pluribiz para organizar sus actividades de ventas? Diseñe los organigramas de cada alternativa.

Departamentalización Funcional: Usaríamos este método por la similitud y proximidad de las tareas en la empresa, lo cual, nos demostraría las habilidades y los recursos de uso además de los conocimientos necesarios para realizar una función en particular.

Departamentalización por Clientes: Con este método determinaríamos los criterios de agrupación de tareas, actividades y recursos segmentados tanto de los clientes o de mercado que la organización pueda disponer para el servicio.

Departamentalización por Productos y Servicios: Aquí agruparíamos las unidades organizativas responsables de los tipos de productos y servicios que ofrece la organización.

Departamentalización Geográfica o Territorial: Aquí implementaríamos las actividades y recursos de la organización en base a la disposición geográfica en la que opera la compañía.

Departamentalización por proceso: Basaríamos las tareas, actividades y recursos de la organización en búsqueda de los procesos necesarios y que sean claves para el desarrollo de la empresa.

2.   ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa?

Ventajas de la departamentalización por función

Es reflejo lógico de las funciones

Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

Se sigue el principio de la especialización ocupacional

Se simplifica la capacitación

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima 

Desventajas

Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa

El punto de vista  del personal clave se sobre especializa y estrecha

Se reduce la coordinación entre funciones

La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima

Lenta adaptación a nuevas condiciones

Se limita el desarrollo de gerentes generales

 Ventajas de la departamentalización por clientes

Es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma.

Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos o servicios que varían conforme al tipo de cliente. Este es más importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para él, principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio gobierno.

Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

Permite a la organización concentrar sus conocimientos sobre las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo. 

Desventajas

Las demás actividades de la organización puede volverse secundarias o accesorias, frente a la preocupación compulsiva por el cliente.

Los demás objetivos de la organización pueden ser dejados de lado o sacrificados, en función de la satisfacción del cliente. Aplicaciones Constituye el enfoque más orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo énfasis está más dirigido hacia el cliente que hacia sí misma. El cliente es más importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a él y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfacción de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

 Ventajas de la departamentalización geográfica.

Coloca la responsabilidad a nivel más bajo

Da importancia a mercados y problemas locales

Mejora la coordinación de una región

Aprovecha las economías de las operaciones locales

Mejor comunicación frente a frente con los intereses locales aporta bases de capacitación conmensurable para los gerentes generales 

Desventajas

Requiere más personas con habilidades de gerente general

Tiende a hacer difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerir servicios como personal o compras al nivel regional

Hace el control más difícil para la alta gerencia 

 Ventajas de la departamentalización por producto

 Coloca atención y esfuerzo en la línea de productos

Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados

Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios

Mejora la coordinación de actividades funcionales

Coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional

Aporta terreno de capacitación conmensurable para gerentes generales.

Desventajas

Requiere más personas con habilidades de gerencia general

Tiende a hacer difícil el mantenimiento económico de servicios centrales

Presenta el creciente problema del control de la alta gerencia 

3.   Explique cuáles son las condiciones que favorecen cada una de las opciones.

Los criterios o condiciones de la departamentalización son los que nos permitirán realizar la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con la finalidad de aplicar un modelo de organización especifico. Para llegar a determinar esas condiciones se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:

·         a) Listar todas las funciones de la empresa

·         b) Clasificar según su función

·         c) Agruparlas según orden jerárquico

·         d) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas

·         e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

·         f) Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

·         g) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de la empresa y las funciones involucradas.

Ese procedimiento nos permitirá tener un conocimiento especifico de la situación década empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cómo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, según los tipos de departamentalización más conocidos y usados.

4.   Usted, como especialista en administración, ¿qué alternativa recomienda? Justifique su elección.

Bueno, con la compra de Saudavel recomendaría una reforma de la reorganización con el fin de optimizar y mejorar el funcionamiento de la organización y a su vez la satisfacción de los clientes, tantos los que se tienen como los que llegaran con la nueva adquisición.

En cuanto al proceso de departamentalización, creo que la parte superior de la organización debe agruparse funcionalmente. Dentro de la industria de las ventas sería interesante mantener la departamentalización territorial, de manera que en cada territorio quede un grupo de trabajo que inicialmente estaría integrado por un representante de cada línea de producción. Por lo tanto, además de la capacitación estos deberían de pasar a tomar conciencia sobre toda la gama de productos que ofrece la empresa PURIBIZ. Esto se haría colocando a un personal de referencia en cada línea de producción.

Cada cliente seria atendido por un vendedor, pero sin ningún tipo de restricciones a la información, ya que, el conocimiento de los productos viene con el manejo diario de estos y así se tendrá un constante aprendizaje.