Estudio de caso (La teoría frente a la práctica)

Sergio Ozawa es un exitoso consultor en administración. Tiene entre sus clientes varias empresas multinacionales grandes.

La visita de Sergio

Hace una semana, Sergio visitó Alfa Monitores (AM), empresa que está creciendo con rapidez y que se dedica a fabricar monitores para hospitales: aparatos que miden variables como las pulsaciones, la respiración y el ritmo cardiaco de los pacientes. Fundada hace tres años, la compañía tiene un solo dueño: Pedro Batalha, ingeniero electrónico.

Hace un mes, él contrató un asistente que lo ayudara a organizar la empresa: Marcos Delverde, quien invitó a Sergio a pasar un día en la compañía con el fin de que analizara su situación y diera su opinión como especialista. Marcos concluyó que era urgente que AM definiera una estructura organizacional y se lo dijo a Pedro, quien estuvo de acuerdo con la visita de Sergio.

Primero, Sergio y Marcos dieron una vuelta por las instalaciones de la empresa, que constaban de dos salones en edificios diferentes y una casa. En ésta se encontraban la oficina del empresario, un grupo de ingenieros que diseñaban los nuevos productos y algunos funcionarios administrativos. En uno de los salones estaban los empleados que hacían el montaje de productos y el inventario de piezas técnicas. En el otro salón se hallaban los vendedores. Ninguno de esos grupos tenía un supervisor. Todos ellos eran subordinados directos de Pedro.

La conversación con Pedro

Enseguida Sergio fue presentado con Pedro, quien le contó cómo había emprendido solo el negocio y cómo lo transformó en una empresa de 50 funcionarios. En la conversación hubo dos interrupciones. En la primera, un funcionario decía que no lograba encontrar cierto tipo de tornillo. El empresario respondió que la pieza estaba “en la repisa 25-B del inventario”. En la segunda, un ingeniero fue a preguntar al jefe cómo quería que se proyectara un detalle de un nuevo producto. Entonces se suspendió la entrevista, porque Pedro fue a trabajar en ese producto.

Más tarde continuó la conversación. Pedro afirmó que el objetivo de la empresa en el año en curso era siempre tener ingresos mayores a los del año anterior. La compañía no tenía ningún programa de capacitación de los funcionarios. Había dos beneficios, además de los obligatorios por ley: un programa de crédito a intereses irrisorios, para la compra de inmuebles o automóviles, y participación en las utilidades de la empresa, proporcional al salario. Más tarde, Marcos dijo que a pesar de los beneficios había cierta insatisfacción entre los funcionarios porque Pedro era un patrón duro, que vivía dando órdenes y era muy impaciente cuando veía que alguien no estaba haciendo nada. Uno de los principales ingenieros de la empresa había renunciado por estas razones. El despacho de contabilidad que la empresa había contratado se encargaba de los procedimientos de administración de personal. Por fin, Pedro preguntó:

—Y entonces, Sergio, ¿cómo ve la situación?

Sergio propuso elaborar un informe y Pedro estuvo de acuerdo. Para hacer el informe, Sergio conversó con un cliente, director de un gran hospital, quien dijo que estaba satisfecho con la empresa, pero que la atención podría ser mejor. En ocasiones, cuando se requería asistencia respecto del uso de los productos, los funcionarios de la compañía tardaban en llegar y el servicio tenía que hacerse de nuevo. El hospital tenía otros proveedores que eran mucho más rápidos y cuidadosos. Además, las empresas multinacionales poderosas también actuaban en ese mercado. La ventaja de AM era la cercanía con los clientes, pero esa ventaja se perdería si las multinacionales aprendían a tener un contacto más cercano con ellos. La compañía de Pedro también se vería amenazada si no era capaz de ir al ritmo de la evolución de la tecnología.

El informe de Sergio

Ayer, Sergio terminó su informe, que era muy conciso y directo, y lo envió a Pedro. En el informe, Sergio elogió el crecimiento de la compañía y dijo lo que era evidente: faltaba un mínimo de organización. La empresa debía tener tres departamentos: ingeniería o proyectos, montaje y ventas. La asistencia a los clientes podría quedar en el área de ventas, a fin de reforzar la cercanía con los clientes. El objetivo que Pedro había mencionado era muy simple, escribió Sergio. En su opinión, la empresa debería lograr un conjunto de objetivos más amplios y ambiciosos. Tener ganancias era importante, pero no lo era todo.

En la parte final del informe, Sergio abordó el papel de Pedro como ejecutivo principal. Pedro podía y debería dedicarse a los asuntos prioritarios, en vez de cuidar de los tornillos en la repisa.

La reacción de Pedro

Hoy, Sergio fue a conversar con Pedro sobre el informe.

—Sergio, usted tiene razón, esto yo ya lo sé (mostrando el informe), ya lo percibí. Sin embargo, usted olvidó algunos puntos importantes. Quien desarrolló esos productos fui yo y quien da seguimiento a la tecnología soy yo. Creo que soy muy capaz de cuidar los aspectos más importantes de la empresa. De su informe sólo me gustó la parte en la que habla de las ganancias. Hay mucha teoría en el informe. Eso puede funcionar en las grandes empresas multinacionales que usted atiende, pero no aquí. En mi empresa, la teoría es dar resultados, y es eso lo que está sucediendo. Permítame decirle que todo va a quedar tal como está. La empresa es mía y yo hago con ella lo que yo quiera.

—Bien Pedro, entonces tengo el derecho de saber: ¿por qué me llamó?

—Bueno, Marcos lo propuso y yo estuve de acuerdo. Sólo quería tener una visión de alguien externo. Sergio, por favor mándenos la cuenta de sus honorarios. Fue un placer conocerlo. Hasta luego.

Preguntas

1.       En su opinión, ¿cuáles deberían ser los objetivos de la empresa? ¿Qué papel debería desempeñar Pedro?

La empresa debía tener tres departamentos: ingeniería o proyectos, montaje y ventas.

La empresa debería lograr un conjunto de objetivosmás amplios y ambiciosos. Tener ganancias era importante, pero no lo era todo.

Pedro podía y debería dedicarse a los asuntos prioritarios, en vez de cuidar de los tornillos en la repisa.

2.       Si usted fuera Sergio, ¿cómo habría presentado el informe a Pedro? ¿Intentaría usted convencerlo?

Desde mi punto de vista no hubiese cambiado nada sobre el informe y de ninguna manera intentaría modificar la forma de pensar de Pedro. Se nota que es una persona autoritaria y con un sistema administrativo dictatorial.

3.       ¿Defendería usted las teorías que atacó Pedro?

Claro, soy participe de los cambios y evolución en las empresas, creo que es la mejor manera de perdurar en el ámbito comercial y de mantenerse competitivo.

4.       Si usted fuera Pedro, ¿cómo evaluaría el informe de Sergio?

Lo definiría como excelente y trataría de poner en práctica absolutamente todo lo descrito en dicho informe.

5.       ¿Cómo se explica el comportamiento de Pedro?

Hay diferentes tipos de administrar empresas, la de Pedro es dictatorial y autoritaria, esto hace que se sienta omnipotente e insustituible en su empresa y por esto se comporta de esa manera.

6.       ¿Debería Sergio haber hecho algo para evitar lo sucedido?

Bien, consideramos que Sergio cumplió con el encargo para el cual fue contratado, no veo razón alguna por la cual el debiera hacer algo más. Hizo su informe y lo reporto al propietario, de este dependía si aplicaba los cambios o no.