Dirección
INTRODUCCIÓN.
Según
Chester Barnard; considera la dirección como:
"El
considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que
es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin
la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de
la empresa.
Siempre hay un plan, explícito o
implícito, que sustenta cualquier actividad donde se gaste energía física o
intelectual. El proceso de dirección no es diferente del de los demás procesos
de administración. Al consumir energía, la planeación, la organización y el
control implican procesos de dirección y, en forma general, los cuatro procesos
se interrelacionan.
Son ejemplos de actividades de
ejecución:
• Elaborar planes.
• Organizar un equipo.
• Realizar una tarea operativa, como
montar un automóvil o completar un formulario.
• Dar una clase.
• Escribir este libro.
• Preparar un trabajo escolar.
La dirección de actividades se basa en
los procesos de planeación y organización, que son sus datos de entrada. Los
resultados del proceso de dirección son productos o servicios.
Muchas veces, la planeación y la
dirección se sobreponen. Los planes evolucionan a medida que la dirección
avanza, pues se detallan o modifican para incorporar nuevas decisiones e
implantar acciones correctivas. Por ejemplo, a estas alturas seguramente usted
ya está pensando en su graduación; sus planes serían mucho más detallados si
estuviera en el último año de cursos que si estuviera en el primero. En
cualquier caso, ya debe estar efectuando algunas actividades (por ejemplo, la
captación de recursos financieros), mientras que otras se encontrarán apenas en
papel.
Desempeño de la organización
Quienes
administran organizaciones son responsables de la realización de objetivos y de
la forma en que se utilizan los recursos. El desempeño de una organización es
el reflejo de la competencia de sus administradores. Una compañía eficiente,
eficaz y competitiva demuestra que tiene administradores de alto desempeño.
Los
criterios básicos de evaluación del desempeño se dividen y se complementan con
otros. Los administradores de todos los tipos de organizaciones disponen de
sistemas complejos de evaluación, formados por un gran número de criterios.
Eficiencia
o desperdicio
La
eficiencia de una organización o sistema depende de la manera en que se
utilizan sus recursos. Eficiencia significa:
•
Realizar actividades o tareas en forma correcta.
•
Efectuar tareas de manera inteligente, con el mínimo esfuerzo y el mejor
aprovechamiento posible de los recursos.
•
Realizar tareas de manera económica, al emplear la menor cantidad posible de
recursos.
La
eficiencia es un principio de administración de recursos, más que una simple
medida numérica de desempeño. El principio de la eficiencia es el de la
relación entre esfuerzo y resultado. Cuanto menor sea el esfuerzo necesario
para producir un resultado, más eficiente es el proceso. La antítesis de la
eficiencia es el desperdicio, que es lo que ocurre, por ejemplo, cuando:
•
Se utilizan más recursos de los necesarios para cumplir un objetivo.
•
Se consumen los recursos sin que se cumpla ningún objetivo.
•
Se ofrecen productos y servicios (objetivos) innecesarios.
Eliminar
desperdicios significa reducir al mínimo la actividad que no agrega valor al
producto o servicio. Agregar valor significa realizar operaciones estrictamente
relacionadas con la elaboración del producto o la prestación del servicio.
Tales
operaciones son las de transformación de materiales y componentes y atención a
clientes. Un producto o servicio que se logra ofrecer sin desperdicios tiene el
máximo posible de valor agregado para el cliente. La eliminación de
desperdicios disminuye los costos de producción, sin comprometer el valor del
producto.
Productividad
El criterio
más sencillo para evaluar la eficiencia de un proceso, organización o sistema
es la productividad, que se define como la relación entre los recursos utilizados
y los resultados obtenidos (o producción).
Todo sistema
tiene un índice de productividad, que es la cantidad de productos/servicios que
ofrece cada unidad de recursos. Por ejemplo: la cantidad de alumnos por
profesor, la cantidad
de personas atendidas por hora, o la cantidad de productos ofrecidos por
empleado.
La
idea básica de la productividad tiene diversas variaciones:
•
Entre dos sistemas que utilizan la misma cantidad de recursos, es más
productivo aquel que produce mayor cantidad de resultados.
•
Entre dos sistemas que producen la misma cantidad de resultados, es más
productivo aquel que emplea menor cantidad de recursos.
•
La productividad de un sistema aumenta cuando la cantidad de recursos disminuye
para producir los mismos resultados o cuando la misma cantidad de recursos
produce resultados cada vez mayores.
En
términos generales, cuanto más elevada es la cantidad de resultados obtenidos
con la misma unidad de recursos, más productivo es el sistema. A lo largo de un
periodo, la productividad puede aumentar porque la producción aumenta y, al
mismo tiempo, porque disminuye el volumen de recursos empleados.
PRODUCTIVIDAD DE
FACTORES AISLADOS
La
productividad puede calcularse para factores de producción aislados: alumnos
por profesor, ventas por metro cuadrado, producción por kilovatio/hora. En el
ejemplo que se presenta a continuación, el factor de producción, o unidad de
recursos, es el trabajador por año. La productividad es la medida referente a
la cantidad de automóviles (producción) que cada trabajador produce en un año.
•
Una ensambladora fabrica 40 automóviles por trabajador al año. Otra fabrica
poco más de 20; una más, poco menos de 20; y otra casi 15 vehículos.
Otra
se encuentra en un nivel de 12 automóviles por trabajador al año. Tres años
antes, fabricaba 8.
PRODUCTIVIDAD DE
FACTORES MÚLTIPLES
La
productividad también puede analizarse para diversos factores de manera
simultánea, como lo muestra el siguiente ejemplo:
•
Una fábrica trabaja 1,000 horas para producir 1,000 piezas (una pieza por
hora). Con un cambio de equipo, comienza a producir 2,000 piezas en
1,000
horas (dos piezas por hora). La productividad aumentó 100%. El nuevo equipo
significó un aumento en la inversión de capital de $100,000 a $150,000. La
productividad del capital aumentó 33%, de 0.01 (1,000
piezas/100,000)
a 0.0133 (2,000 piezas/150,000). En total, hubo un aumento de 66.5% [(100% +
33%):2].
Productividad y calidad combinadas
Cuando
se consideran productividad y calidad en forma simultánea, se mide el desempeño
no sólo en términos de la cantidad total producida en relación con los recursos
utilizados, sino también de los productos que se aprovechan respecto del
resultado total.
•
Si usted produjo 1,000 piezas por hora, mientras que otra persona sólo realizó
500, pareciera que usted es más productivo (o eficiente). Sin embargo, si sólo
se aprovecharon 50%
de las piezas que usted produjo, mientras que se aprovechó 100% de las que
elaboró la otra persona, ella fue más eficiente. Su índice de aprovechamiento
fue sólo de 0.5, mientras que el de la otra persona fue de 1.0. Ambos
produjeron la misma cantidad de artículos aprovechables, 500, pero usted
desperdició 500 para llegar a eso. Ahora parece que la otra persona es más
eficiente que usted.
En
cualquier análisis de la eficiencia, la calidad (aprovechamiento de los
artículos ofrecidos) debe considerarse en relación con el total de artículos
ofrecidos:
•
Calidad = Cantidad de artículos aprovechados en relación con el total de
artículos ofrecidos = Índice de aprovechamiento.
Eficiencia en el uso del tiempo
Además,
debe preguntarse si se hizo un uso eficiente del tiempo. Suponga que en una
hora se deben producir 2,000 piezas. Esto significa que una hora es el tiempo
estándar para elaborar 2,000 artículos, pero usted sólo produjo 1,000. En ese
mismo tiempo, la otra persona hizo 500. Para producir la cantidad deseada,
usted deberá trabajar dos horas. La otra persona, cuatro horas. Usted debería
haber hecho el trabajo en 30 minutos; la otra persona, en 15.
•
Usted: 1,000 piezas (cantidad) × 0.5 (aprovechamiento) × 0.5 (tiempo estándar)
= 250.
•
La otra persona: 500 piezas (cantidad) × 1.0 (aprovechamiento) × 0.25 (tiempo
estándar) = 125.
Como
puede observar, usted sigue siendo más eficiente que la otra persona.
Eficacia
Eficacia
es el concepto de desempeño que implica comparar entre objetivos (desempeño
esperado) y resultados (desempeño realizado). Eficacia también significa el
grado o índice de realización de los objetivos finales de la organización:
satisfacción tanto de los clientes como de los accionistas, impacto en la
sociedad y aprendizaje organizacional. Hay diversos indicadores para los
objetivos de las organizaciones.
SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES
La
satisfacción de los clientes es un objetivo prioritario para todas las
empresas.
Sin
clientes satisfechos, se comprometen las demás medidas de desempeño. Los
indicadores de satisfacción de los clientes que pueden usarse para planear y
medir el desempeño de una organización son, por ejemplo:
•
Satisfacción de los clientes con los productos y servicios de la organización.
•
Retención (fidelización) de los clientes.
•
Obtención de nuevos clientes.
•
Volumen de reclamaciones.
•
Atención a las reclamaciones.
•
Facilidad de acceso a los servicios de asistencia a los clientes.
•
Repetición de negocios (o lealtad de los clientes).
SATISFACCIÓN DE LOS
ACCIONISTAS
El
concepto de satisfacción de los accionistas es elástico. Los accionistas pueden
ser inversionistas privados, que desean el rendimiento apropiado de su capital;
fondos de pensión, que también necesitan rendimientos para pagar la previsión
de sus asociados; o el poder público, que representa la comunidad y exige el
uso eficiente de los recursos sociales. Estos distintos tipos de accionistas
pueden evaluar el desempeño de la organización por medio de una combinación de
los siguientes indicadores:
•
Utilidad.
•
Rendimiento de la inversión o ganancias por acción.
•
Control del presupuesto.
•
Participación en el mercado.
•
Crecimiento de los negocios.
•
Conquista de nuevos mercados y lanzamiento de nuevos productos.
•
Crecimiento y mix (mezcla) de
ingresos.
•
Reducción de costos y aumento de la productividad.
IMPACTO EN LA
SOCIEDAD
El
papel y el impacto social de las organizaciones en la sociedad se traducen en tendencias
como la responsabilidad social de la empresa, la gobernanza y la ciudadanía
corporativa. Los indicadores para medir el desempeño en esta área son los
siguientes:
•
Respeto a las normas ambientales.
•
Medidas implantadas para proteger el medio ambiente.
•
Apoyo a emprendimientos comunitarios.
•
Iniciativas filantrópicas
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
El
aprendizaje de una organización puede evaluarse por la capacidad de obtener y
utilizar conocimientos. Varios autores concibieron la idea del aprendizaje y
del conocimiento como ventajas competitivas, que permiten a la organización
enfrentar con éxito los cambios y la competencia. Entre ellos, Peter Senge, del
que ya se habló en el capítulo 8. Algunos indicadores de desempeño relativos al
aprendizaje y al dominio del conocimiento por parte de la organización son los
siguientes:
•
Adquisición de competencias por parte de los empleados.
•
Nivel de capacitación de los empleados (calidad del material humano).
•
Bancos de datos estratégicos.
•
Propiedad de software estratégico.
•
Patentes y derechos de autor.
•
Métodos de mapeo y utilización de las competencias de los empleados.
La
capacidad de innovación es uno de los beneficios de la adquisición de
conocimientos y un factor de competitividad. Innovación significa la capacidad
de presentar y desarrollar nuevos productos y servicios que efectivamente
lleguen al mercado. Por ejemplo, una compañía aérea tuvo la idea de ofrecer
millas de vuelo gratis a los pasajeros frecuentes. Esa idea innovadora
fue copiada y hoy en día ya no se sabe quién la inventó. Como la idea
innovadora de hoy será trivial el día de mañana, la producción continua de
nuevas ideas es una condición para la supervivencia.
Competitividad
Competitividad
es una traducción particular de la idea de eficacia, que se aplica en
particular a las empresas. Éstas son de naturaleza competitiva, pues compiten
entre sí por la preferencia de los mismos clientes y consumidores. El éxito de
una puede significar el fracaso de otra. Hay varias compañías que quieren
vender sus automóviles, jabones y computadoras. La más competitiva es aquella
que logra que un gran número de personas se conviertan en sus clientes, que
consigue obtener utilidades y sobrevivir con eso.
Para
ser competitivas, las empresas necesitan tener un desempeño mayor que otras que
disputan los mismos clientes. Una organización es competitiva cuando tiene
alguna ventaja sobre sus competidores. La ventaja competitiva hace que una
empresa sea preferida por los clientes, que sea más competente en alguna forma
de relación con el ambiente o que disponga de algún recurso singular.
Enfoque
del comportamiento en la administración
Raíces del enfoque del comportamiento
Para
quien adopta la perspectiva del comportamiento, lo importante en una
organización es el sistema social, que está formado por personas y sus
necesidades, sentimientos y actitudes, y por su comportamiento como integrantes
de grupos. El sistema social tiene tanta o más influencia sobre el desempeño de
la organización que el sistema técnico, formado por máquinas, métodos de
trabajo, tecnología, estructura organizacional, normas y procedimientos. En el
centro del proceso administrativo se encuentra el ser humano y no el sistema
técnico; cuando se aplica la visión del comportamiento, “el ser humano es la
medida de todo”.
El
enfoque moderno del comportamiento comprende dos temas básicos de estudio:
1.
Las características que diferencian a una persona de otra.
2.
El comportamiento colectivo de las personas: como integrantes de grupos,
organizaciones y la sociedad.
Al
conjunto de conocimientos sobre esos dos temas se le llama comportamiento
organizacional.
EL MOVIMIENTO POR EL
BIENESTAR DE LOS TRABAJADORES
Son
cinco las tendencias principales que integran esa corriente:
1.
Acción práctica de los sindicatos, creados manifiestamente para defender los
derechos de los trabajadores y mejorar las condiciones de trabajo.
2.
Las experiencias humanistas, como las del doctrinario utopista Robert Owen y de
la Fundición Soho, descritas en el capítulo 2.
3.
El marxismo, que propuso nada más ni nada menos que la expropiación y la
colectivización de todos los bienes para acabar con las desigualdades entre
ricos y pobres y lograr así una sociedad más justa. El marxismo perdió mucho de
su fuerza con la sustitución del comunismo por el régimen capitalista en la
antigua Unión Soviética y sus países satélites, que habían puesto en práctica
aquellas propuestas.
4.
La doctrina social de la Iglesia, cuyo marco inicial es la encíclica de 1891 Rerum
Novarum, del papa León XIII. Con el subtítulo Sobre
la condición de los
trabajadores, la encíclica rechaza las tesis socialistas,
a pesar de reconocer las condiciones miserables en que vivían los pobres, y
asume una clara posición en favor de la justicia social. Aboga por que los
trabajadores cumplan sus deberes y eviten la violencia. Los patrones deberían
abstenerse de tratar a los empleados como esclavos y respetar su dignidad
humana.
5.
El pensamiento humanista en la escuela clásica. Los humanistas se preocupaban
por la condición de las personas en el ambiente de trabajo y manifestaron tal
preocupación en sus obras. Algunas de ellas se relacionaban con el movimiento
de la administración científica. Ya en 1908, por ejemplo,
Henry
Gantt escribía que los trabajadores son seres humanos, no máquinas, y deberían
ser capacitados y liderados en vez de dirigidos. En 1923, el inglés Oliver
Sheldon, quien percibía a la industria como un organismo formado por hombres y
no como un conjunto de máquinas y procesos técnicos, afirmó en su libro La
filosofía de la administración que el problema
fundamental de la industria era equilibrar el problema de la producción con la
humanidad de la producción. Propuso ideas avanzadas, como la organización del
lugar de trabajo por parte de los propios trabajadores, la participación en las
utilidades y el pago de salarios que propiciaran un mejor nivel de vida.
EL ESTUDIO DEL FACTOR
HUMANO EN EL PAPEL DE LOS GERENTES
Según
Barnard, las organizaciones son por naturaleza sistemas cooperativos.
Las
personas cooperan con el objetivo de la empresa, que es un sistema de
actividades o fuerzas de dos o más personas coordinadas en forma consciente. La
cooperación se logra cuando existe un equilibrio entre los beneficios que la
organización ofrece al individuo y el esfuerzo que éste realiza para ella. Por
lo tanto, la cooperación no es sólo producto de la creencia en el propósito
moral de la compañía, sino principalmente de la percepción de la compatibilidad
entre el esfuerzo y la recompensa. Barnard también analizó el papel de los
grupos informales que, en su opinión, “aceptaban” el funcionamiento
organizacional.
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
Otra contribución
importante para entender el comportamiento de las personas en el trabajo fue la
de la entonces nueva ciencia de la psicología, que surgió en la transición
hacia el siglo XX. Los primeros psicólogos industriales se ocuparon básicamente
de los problemas de selección y capacitación de personal. La figura más
importante de ese movimiento es el alemán Hugo Munsterberg, quien a principios
del siglo XX emigró hacia Estados Unidos, donde estableció y desarrolló esa
área.
La
psicología industrial se centró en un inicio en el desarrollo de pruebas para
la selección y colocación de personal. Durante la Primera Guerra Mundial, el
ejército estadounidense usó esas pruebas para la clasificación y asignación de
personal. En la década de 1930, el campo de la psicología industrial comenzó a
expandirse y empezó a abordar asuntos como las relaciones humanas, los procesos
de supervisión y liderazgo, la comunicación y la satisfacción en el trabajo.
DINÁMICA DE GRUPO Y
LIDERAZGO
A
Kurt Lewin se le considera el padre de la dinámica de grupo. Sus estudios
pioneros, realizados al final de la década de 1930, tuvieron un profundo
impacto sobre la teoría y la práctica de la administración. En esos estudios,
se formaron grupos de estudiantes de 10 años de edad. Cada grupo fue sometido a
tres tipos de liderazgo: autoritario, democrático y liberal (laissez-faire:
dejar hacer). El líder autoritario no permitía
ninguna participación de los niños en las decisiones y era muy directivo.
El
líder democrático alentaba la participación y el debate; procuraba ser objetivo
en la crítica y en el elogio y se mostraba como un integrante más del grupo. El
líder liberal les daba total autonomía.
Escuela
de las relaciones humanas
Además
de los cuatro antecedentes que se analizaron en la sección anterior, uno de los
acontecimientos más importantes en la historia del enfoque del comportamiento
en la administración es el llamado experimento Hawthorne, que reveló la
importancia del grupo sobre el desempeño de los individuos y dio lugar a los
estudios sistemáticos sobre la organización informal. El experimento se llevó a
cabo de 1927 a 1933 y formó parte de un programa más amplio, orientado por el
profesor Elton Mayo, de Harvard, que duró hasta 1947. De ese experimento nació
la llamada escuela de relaciones humanas, porque demostró que entre los
factores más importantes para el desempeño individual se encuentran las
relaciones con los colegas y los administradores.
En
1933 Mayo publicó el libro Los problemas humanos de una civilización
industrial, en el que presentó sus conclusiones. En
esencia, señala que el desempeño de
las personas depende mucho menos de los métodos de trabajo, según la visión de
la administración científica, que de los factores emocionales o
del comportamiento.
De
éstos, los más poderosos son los que se derivan de la participación del
trabajador en grupos sociales. La fábrica debería verse como un sistema social,
no sólo económico o industrial, para comprender mejor su funcionamiento y su
eficacia.
Ciencias
del comportamiento
De
los antecedentes históricos que se han estudiado hasta este punto surgieron los
dos temas principales del estudio moderno del comportamiento organizacional: el
estudio de las características individuales y el estudio del comportamiento
colectivo.
Diferentes
ciencias (o áreas de conocimiento) se ocupan de ambos.
De
acuerdo con Robbins, deben tomarse en cuenta las siguientes propuestas en el
estudio del comportamiento organizacional:
1.
Cada ciencia, disciplina o campo de conocimiento ofrece una contribución
especializada para cada uno de los temas que interesan al enfoque del
comportamiento. Por ejemplo: cuando se estudia el liderazgo, se puede hacer
desde una perspectiva de la psicología o de la sociología. La primera lo
estudia desde el punto de vista de las motivaciones y habilidades del líder.
La
segunda lo estudia desde el punto de vista del proceso social, en el que la
misión o tarea, las motivaciones de los liderados y el contexto social más
amplio, desempeñan papeles importantes.
2.
Ninguna ciencia tiene la propiedad exclusiva de aspectos específicos del
comportamiento organizacional, porque las fronteras entre todas ellas no son
muy claras. El liderazgo y el poder, por ejemplo, son objetos del estudio de la
psicología, la sociología y la ciencia política.
3.
Muchos aspectos del comportamiento humano no se pueden observar directamente ni
son susceptibles de una definición incuestionable. La personalidad, la
inteligencia, las actitudes y los sentimientos, así como otros innumerables
aspectos, no son tangibles ni mensurables en forma objetiva y sólo pueden
inferirse. Además, el peso de cada uno de esos aspectos sobre el comportamiento
de las personas y de los grupos es difícil, si no imposible, de medir.
4.
No hay verdades absolutas ni mucho menos conocimientos definitivos sobre el
comportamiento humano. Como dice un proverbio popular de quienes estudian el
comportamiento humano, “Dios dejó los problemas más fáciles para los estudiosos
de las ciencias exactas”. De hecho, es posible prever el comportamiento del
universo dentro de mil millones de años, pero es imposible prever el
comportamiento de una persona en el próximo minuto.
De
la categoría de las ciencias se excluyen las supuestas áreas del conocimiento
como la astrología, la numerología, la grafología, el biorritmo, la lectura de
la mano y otras manías y supersticiones populares, que no se sustentan en
ningún tipo de base. Son sólo seudociencias, que no deben tomarse en serio.
Características
individuales
El
estudio sistemático de las características individuales nació a finales del
siglo XIX en Alemania, cuando se realizaron los primeros estudios de psicología
experimental.
Hugo
Munsterberg participó en dos grupos que llevaron a cabo esas investigaciones y
fundó la psicología industrial en Estados Unidos. Más tarde, los estudios sobre
la personalidad le dieron un gran impulso a ese campo.
Las
características individuales enfocadas en los estudios del comportamiento
aplicados a la administración son principalmente las siguientes:
•
Rasgos de comportamiento o de personalidad que definen las preferencias o
temperamentos, los cuales influyen en el desempeño en el trabajo, el estilo de
trabajar en grupo, la percepción de la realidad y el estilo de resolver
problemas y tomar decisiones.
•
Actitudes, que determinan reacciones favorables o desfavorables en relación con
el propio individuo y la realidad, y que influyen en los intereses y las
motivaciones, lo que contribuye a definir el nivel de esfuerzo y desempeño de
los individuos y de los grupos.
•
Competencias, o aptitudes y habilidades, que conforman el sistema de fuerzas
que definen las elecciones profesionales y el nivel de desempeño de los
individuos y de los grupos. El liderazgo, la inteligencia, los mecanismos de
aprendizaje y la resolución de problemas son ejemplos de aptitudes que
interesan a los estudios del comportamiento aplicados a la administración.
•
Sentimientos y emociones. Esta área del comportamiento organizacional cobró un
gran impulso a finales del siglo XX, cuando se popularizó la idea de
inteligencia emocional.
Comportamiento
colectivo
El estudio del comportamiento de las personas como
integrantes de grupos es un tema que abarca todas las formas de comportamiento
colectivo, desde la dinámica de los pequeños grupos hasta los grandes
aglomerados humanos, las masas y las multitudes
DINÁMICA DE LOS
GRUPOS
Los grupos son conjuntos
de personas que se forman de manera espontánea (grupos informales) o por
decisión de la organización (grupos formales). Los grupos informales no son
distintos a los grupos formales: nacen dentro de ellos debido a la proximidad
física, a la semejanza social, a la identidad de intereses y a los problemas
similares que todos enfrentan.
Cuando se centra en el individuo, el liderazgo se
estudia como aptitud o habilidad personal. Cuando se centra en el grupo, el
liderazgo se estudia como proceso interpersonal. El liderazgo, el proceso de
decisión, la comunicación, el poder y el conflicto son algunos procesos
interpersonales comprendidos dentro del ramo de la dinámica de los grupos.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Recordemos cómo definió Edgard Schein a la cultura:
Cultura es la experiencia que el grupo adquiere a
medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna,
y que funciona lo suficientemente bien para que se considere válida. Por lo
tanto, esa experiencia puede enseñarse a los nuevos integrantes como forma
correcta de percibir, pensar y sentirse en relación con esos problemas.
La cultura organizacional abarca las normas
informales de conducta, los hábitos, creencias, valores y preconceptos,
ceremonias y rituales, símbolos y otros comportamientos.
SENTIMIENTOS Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
Las percepciones y los sentimientos con respecto a
la realidad objetiva de la organización pueden clasificarse en tres grandes
categorías: satisfacción, insatisfacción e indiferencia. Todos los componentes
de la empresa afectan las percepciones y los sentimientos. Desde la ubicación
física hasta los objetivos, pasando por los salarios, servicio de comedor,
condiciones de trabajo, limpieza, programas de incentivos, beneficios e
integración con los colegas, todo ello afecta la manera en que las personas se
sienten en relación con la organización.
Al producto de los sentimientos se le llama clima
organizacional. En esencia, el clima es una medida de cómo se sienten las
personas respecto de la organización y sus administradores. El concepto de
clima organizacional evolucionó hacia el concepto de calidad de vida en el
trabajo.
LA EMPRESA COMO
SISTEMA SOCIAL
Resumiendo el enfoque del comportamiento, debe
verse a la empresa como sistema social (o informal) compuesto principalmente
por personas, sentimientos, intereses y motivaciones. Una conocida ilustración
muestra el sistema social como la parte oculta de un iceberg, mucho mayor que
la parte visible.
Si se analiza el sistema social, se puede ver que
las personas en las organizaciones se comportan como personas y no como piezas
de una maquinaria o como seres estrictamente profesionales, de acuerdo con la
visión de Taylor o Weber. Muestran sentimientos de amistad y hostilidad,
cooperación y competencia, forman grupos con sus colegas de trabajo y crean
reglas para la convivencia. Además, llevan hacia dentro de la empresa
prácticamente todos sus intereses como personas y miembros de familias o grupos
externos. Su comportamiento como individuos e integrantes de grupo puede ya sea
ayudarlos u obstaculizar los objetivos de la firma, de modo que los
administradores no deben descuidar ese lado de las organizaciones.
Motivación
Motivación
en el trabajo: ¿de qué se trata?
La motivación en el trabajo es un estado
psicológico de disposición, interés o voluntad de perseguir o realizar una
tarea o meta. Decir que una persona está motivada en el trabajo significa decir
que presenta una disposición favorable o positiva para efectuar el trabajo.
La palabra motivación se deriva del latín motivus,
movere, que significa mover.
En su sentido original, indica el proceso por el
cual el comportamiento humano está incentivado, estimulado o energizado por
algún tipo de motivo o razón. Motivo, motor y emoción son palabras que tienen
la misma raíz. El comportamiento humano siempre está motivado. Siempre hay un
motor en funcionamiento que lo mueve.
Motivos
internos y externos
La motivación en el trabajo es el resultado de una
interacción compleja entre los motivos internos de las personas y los estímulos
de la situación o el ambiente.
• Los motivos internos son las necesidades,
aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada
individuo sea capaz de realizar determinadas tareas y no otras; valorar ciertos
comportamientos y menospreciar otros. Son los impulsos interiores, de
naturaleza fisiológica y psicológica, afectados por factores sociológicos, como
los grupos o la comunidad de los
cuales la persona forma parte.
• Los motivos externos son estímulos o incentivos
que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona persigue. Satisfacen
necesidades, despiertan sentimientos de interés o representan recompensas
deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente
en el cual se efectúa el trabajo, las recompensas, los patrones establecidos
por el grupo de colegas y los valores del medio social, además de otros.
Necesidades
humanas
Las teorías con respecto a las necesidades humanas
ofrecen la primera explicación importante sobre el papel de los motivos
internos en la motivación. De acuerdo con esa idea, el comportamiento humano
está motivado por estímulos internos llamados necesidades, que son estados de
carencia. Las personas actúan, dentro de las más variadas situaciones, para
satisfacer esos estados. Por ejemplo, el hambre es una necesidad que motiva al
organismo a buscar alimento (dirección de la motivación).
Cuanto más fuerte es, mayor será el empeño en
realizar el objetivo de conseguir alimento (intensidad de la motivación). Una
vez satisfecha la necesidad, el organismo pasa a un estado de saciedad o
satisfacción y el alimento deja de representar un estímulo, pues ha
desaparecido el impulso interno para conseguirlo. La motivación de aquel
comportamiento dejó de existir (duración de la motivación).
Ciertas necesidades son instrumentales para la
satisfacción de otras. Hay necesidades que son terminales y constituyen una
finalidad en sí mismas. Para algunas personas, la necesidad de ganar dinero es
instrumental (es decir, representa un instrumento) para atender las necesidades
de supervivencia. Para otras, la necesidad de ganar dinero es terminal; es
decir, constituye un fin en sí misma.
JERARQUÍA
DE MASLOW
La noción de que las necesidades humanas están
organizadas en una especie de orden o jerarquía desempeña un papel importante
en el estudio de la motivación. Una de las principales teorías que se basan en
esa noción fue la propuesta por Abraham Maslow.
De acuerdo con la teoría de Maslow:
• Las necesidades fisiológicas están en la base de
la jerarquía. Las personas luchan por satisfacerlas antes de preocuparse por
las del nivel superior.
• Es preciso atender una necesidad en cualquier
punto de la jerarquía antes de que se manifieste la necesidad del siguiente
nivel. Si no puede satisfacerse una necesidad, la persona se quedará
estacionada en ese nivel de motivación.
• Una vez atendida, una necesidad deja de hacerse
sentir. La persona comienza a ser motivada por el siguiente orden de
necesidades.
• Las personas están en un proceso de desarrollo
continuo. Tienden a progresar a lo largo de las necesidades, buscando
satisfacer una tras otra, y se orientan hacia la autorrealización.
• Una necesidad puede predominar sobre las demás,
debido a factores como la edad, el medio social o la personalidad. Por ejemplo,
la necesidad de autoafirmación es predominante en la juventud.
Si se aplica la teoría de Maslow al desempeño en el
trabajo:
• El trabajo y el ambiente de trabajo pueden
satisfacer una amplia gama de necesidades, instrumentales y terminales, desde
las necesidades de supervivencia hasta las de autorrealización. Por ejemplo: el
trabajo en una fábrica puede satisfacer las necesidades de supervivencia,
convivencia social y autoestima. En un observatorio astronómico, donde unas
cuantas personas pasan la noche en silencio, observando el universo, la
necesidad de autorrealización y reconocimiento en una comunidad técnica son más
importantes.
• El trabajo y la situación de trabajo también
crean necesidades, en vez de satisfacerlas. Los trabajadores comienzan entonces
a reclamar que éstas sean atendidas, lo que constituye una forma de
comportamiento motivado por necesidades o carencias. Por ejemplo: trabajar en
lugares que ponen en riesgo la vida intensifica la necesidad de seguridad.
FRUSTRACIÓN
Cuando no se atienden las necesidades, el resultado
es la frustración. Ésta también puede ser una motivación poderosa para la acción
humana. En el ambiente de trabajo se producen diversos tipos de comportamiento
como resultado de la frustración.
• Fuga o compensación. Estos comportamientos son:
la búsqueda de otro empleo o profesión, cuando no hay posibilidad de progreso
en el empleo actual, o la afiliación a una asociación profesional o sindicato
que defienda los intereses que el empleador no atiende.
• Resignación. Ocurre cuando un grupo o persona se
deja abatir por la frustración y se entrega a un estado de desánimo o fatalidad
(“yo desisto”, “no tiene caso luchar”, “así tiene que ser”). En una situación
de trabajo, la resignación se manifiesta por medio de la apatía, la depresión y
el desinterés por la organización y sus objetivos.
• Agresión. Representa una forma de ataque físico o
verbal, asociada a un sentimiento de ira y hostilidad. Puede ser una palabra o
una patada en la pared. Cuando no es posible descargar esa agresión contra el
objeto o persona que lo provocó, la persona frustrada puede adoptar un
comportamiento de sustitución o cambio de dirección: el supervisor maltrata a
un operario, que maneja una herramienta dentro de un engranaje delicado.
Características
individuales
Las personas son singulares y, al mismo tiempo,
comparten características. Todos somos semejantes y diferentes unos de otros al
mismo tiempo. Las necesidades son comunes a todos los individuos, pero cada uno
tiene una situación específica en términos de necesidades. Lo mismo sucede con
las demás características que hacen singulares a las personas y que afectan la
motivación: competencias, actitudes, emociones y personalidad. Todas ellas
interactúan con las necesidades y entre sí, haciendo de cada ser humano un caso
único de motivación. A continuación, se presenta una visión panorámica de las
características individuales.
• Competencias. Influyen
en los intereses, las elecciones de carrera y, como consecuencia, en el
desempeño. Quien posee aptitudes numéricas y lógicas, probablemente tenga más
interés en realizar actividades que exigen esa competencia. Las decisiones con
respecto al trabajo, el estudio y la carrera reciben la influencia de esas
competencias. En resumen, la dirección, la intensidad y la permanencia de la
motivación están determinadas por las competencias. Éstas se modifican con la
educación y la experiencia y modifican también los patrones de motivación.
• Actitudes e intereses. Representan otra
explicación importante sobre la forma en que se motiva el desempeño. Por
ejemplo, las personas que se sienten atraídas por la carrera gerencial tienen
una gran probabilidad de éxito como gerentes. Las actitudes también explican
por qué la competencia no significa, automáticamente, desempeño. Alguien puede
ser extremadamente competente en un campo, pero si le faltara interés, su
desempeño se vería perjudicado.
• Emociones. No hay duda del papel que las
emociones tienen sobre el desempeño. Si una actividad produjo un sentimiento de
alegría, existirá la tendencia a repetirla. Si una persona provoca
resentimiento, la tendencia será evitar trabajar con ella.
• Personalidad. Es un concepto dinámico, que
intenta describir el crecimiento y desarrollo del sistema psicológico
individual como un todo. Todas las características que individualizan a las
personas convergen hacia la personalidad. Las necesidades, competencias,
actitudes y emociones de la personalidad no están separadas. Sin embargo, tiene
otros ingredientes.
El concepto de personalidad abarca todos los rasgos
del comportamiento y las características fundamentales de una persona (o de los
individuos en general) que permanecen con el paso del tiempo y que explican las
reacciones a las situaciones cotidianas. Los rasgos de personalidad explican
cómo y por qué funcionan las personas.
Teoría
de los dos factores
La teoría de los dos factores, propuesta por
Frederick Herzberg, explica cómo los motivos presentes en una situación de
trabajo interactúan con los motivos internos de cada persona. En una situación
de trabajo, los factores que influyen en el desempeño pueden dividirse en dos
categorías principales:
• El propio trabajo.
• Las condiciones de trabajo.
Para entender la teoría de los dos factores, tome
como ejemplo la situación de un estudiante. El curso es el propio trabajo. El
profesor, los colegas y el salón de clases forman parte de las condiciones de
trabajo. En el caso de usted, lector, ¿cuál de los dos factores —el curso o las
condiciones— es motivo de mayor satisfacción?
Herzberg y sus colegas hicieron esa pregunta a
ingenieros y contadores. Al analizar las respuestas, llegaron a la conclusión
de que la satisfacción era el resultado de aspectos relacionados con el
contenido del trabajo (la tarea ejecutada por esos profesionales). A esos
aspectos se les dio el nombre de factores intrínsecos o factores M, de
motivación propiamente dicha. Por otro lado, los aspectos insatisfactorios se
relacionaban con el contexto del trabajo y las condiciones en las que éste se
realizaba. A esos aspectos se les dio el nombre de factores extrínsecos o
factores H, de higiénicos.
• Según esa teoría, en situaciones de trabajo, sólo
los factores intrínsecos producen la satisfacción con el trabajo. En otras
palabras, sólo el trabajo y los factores que le son directamente relacionados
pueden hacer que las personas se sientan satisfechas.
• Los factores extrínsecos
no hacen a las personas sentirse satisfechas con el trabajo, sino que influyen
sólo en el estado de satisfacción con las condiciones en las cuales se realiza
el trabajo. Para Herzberg, los factores extrínsecos reducen la insatisfacción.
De acuerdo con la teoría de los dos factores, la
satisfacción y la insatisfacción no son extremos opuestos de una misma regla
(como si “0” de satisfacción fuera igual a “10” de insatisfacción). Para
Herzberg, hay una regla de “0” a “10” para la satisfacción y una regla de “0” a
“10” para la insatisfacción. Los dos estados son procesos diferentes que
reciben la influencia de distintos factores. Como si el estudiante, por
ejemplo, estuviera satisfecho con el curso e insatisfecho con las condiciones
de la escuela, o viceversa
Impacto
de los factores sociales
Por último, entre los motivos externos se
encuentran los factores sociales, que producen las necesidades socialmente
adquiridas. Debido a los factores sociales, ciertos estímulos y recompensas se
persiguen no por la importancia intrínseca que tienen para la persona, sino
porque son valorados por el medio social: vecinos, colegas o compañeros.
• Debido a las necesidades socialmente adquiridas,
lo que motiva a los miembros de un grupo puede no ofrecer ningún atractivo a
los miembros de otro. Por ejemplo, es posible que las profesiones que
proporcionan prestigio social a los integrantes de una sociedad sean
irrelevantes en otras. En Japón, los japoneses abandonaron ciertas profesiones.
Sin embargo, los inmigrantes descendientes de japoneses se sienten motivados en
ocupar esas posiciones.
• El grupo de trabajo representa los factores
sociales en una escala menor. El nivel de desempeño de alguien que trabaja en
equipo está determinado no sólo por su competencia o motivación, sino también
por el nivel de desempeño que el grupo
define como apropiado. Cada grupo crea sus patrones específicos de valores y
comportamientos, que establecen lo que es correcto o incorrecto, y lo que sus
integrantes deben o no deben hacer.
Un recién llegado tiene que adaptarse a las reglas
del grupo de trabajo o no conseguirá integrarse socialmente. De igual forma,
puede ser castigado de alguna manera, al ser ignorado, amenazado o incluso
expulsado del grupo.
Juntar
las piezas: teoría de la expectativa
Cada situación de trabajo ofrece a las personas un
conjunto de incentivos: el propio trabajo, el ambiente y las recompensas
materiales y psicológicas, como los premios y reconocimientos por buen
desempeño. ¿Cuál es la eficacia o el efecto de esos incentivos sobre la
motivación? La respuesta es: depende. Cualquier incentivo puede funcionar,
siempre y cuando vaya de acuerdo con los motivos internos de la persona a la
que se ofrece. La principal explicación sobre la integración de los motivos
internos con los estímulos del ambiente es la teoría de la expectativa, según
la cual la motivación para realizar algún esfuerzo depende (1) de la
importancia del resultado que se desee alcanzar y (2) de la creencia en que el
esfuerzo permitirá alcanzar el resultado esperado
• Importancia del resultado. El primer componente
de la teoría de la expectativa es la importancia del resultado deseado y de la
recompensa asociada con él. Esa importancia es relativa, porque depende de cada
persona.
Suponga que usted tiene muchos deseos de entrar en
la universidad. Para usted, ese resultado es muy importante.
• Desempeño y resultado. El segundo componente de
la teoría de la expectativa es la creencia de que el desempeño permite alcanzar
el resultado. Significa que usted considera que la aprobación del examen de
admisión garantiza el acceso a la universidad. Sin embargo, esa creencia
también funciona para desmotivar. Por ejemplo, si usted cree que un buen
desempeño en el trabajo producirá algún resultado indeseable, como una
transferencia a otra ciudad, que va a alejarlo de su familia, su motivación
también disminuirá y probablemente su desempeño decaerá.
• Esfuerzo y desempeño. El tercer componente de la
teoría de la expectativa es la creencia de que el esfuerzo produce el desempeño
(que a su vez produce el resultado). Si usted cree que la aprobación depende
del estudio, su motivación para estudiar será alta.
La teoría de la expectativa vincula el esfuerzo al
desempeño y el desempeño al resultado. De acuerdo con la teoría de la
expectativa, todo depende de la importancia del resultado. Administrar la
motivación se vuelve un proceso de administrar recompensas que sean compatibles
con las necesidades, características y creencias de las personas. De ese modo,
la teoría de la expectativa ofrece una explicación sobre el proceso de
interacción entre los motivos externos e internos.
Prácticas
motivacionales
Las prácticas motivacionales comprenden todos los
tipos de incentivos y recompensas que las organizaciones ofrecen a sus
empleados en la tentativa de conseguir el desempeño que haga posible la
realización de sus objetivos. En esta parte final del capítulo, estudiará las
prácticas motivacionales que utilizan las organizaciones de la actualidad: el
enriquecimiento de cargos, los programas de incentivos y la participación en
las utilidades y los resultados.
• Enriquecimiento de cargos. Esta técnica consiste
en aumentar los factores motivacionales de un cargo o de un grupo de trabajo.
Eso se hace, primero, con el aumento de las tareas que realiza esa persona o
grupo. Por ejemplo, las tareas de un operario en una línea de montaje pueden
ampliarse, de modo que él sea responsable de diferentes tareas y también del
control de la calidad de su trabajo. En segundo lugar, el enriquecimiento
involucra el empowerment (facultamiento), que significa “atribuir poderes o
responsabilidades, a alguien”. El empowerment implica la transferencia de
atribuciones de planeación, organización y control de un gestor hacia una
persona o grupo, que se convierte en autodirigido.
• Programas de incentivos. Tienen el objetivo de
estimular o premiar el desempeño. Hay cuatro categorías principales de
incentivos: programas de reconocimiento (por ejemplo, certificados de
reconocimiento), incentivos monetarios (comisiones sobre ventas), artículos
(cupones para compras) y viajes.
• Participación en las utilidades y resultados. La
legislación en vigor determina que la participación en las utilidades y los
resultados sea negociada entre la empresa y sus empleados por medio de la
comisión formada por representantes de la empresa, de los empleados y de un
representante del sindicato o con la representación directa del mismo.
Las áreas de reforestación exigen muchos cuidados.
Uno de ellos es la limpieza periódica de las plantas de semillero, al remover
la vegetación concurrente que nace allí, de modo que el crecimiento de los
árboles no se vea perjudicado.
¿Qué
es liderazgo?
El liderazgo es uno de los papeles que desempeñan
los administradores. La persona que desempeña el papel de líder influye en el
comportamiento de uno o más seguidores, que lo siguen o aceptan su influencia
por algún motivo.
Sin embargo, ¿qué es liderazgo? Esa pregunta tiene
muchas respuestas. He aquí algunas:
• Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir
las acciones de otros o influir en su comportamiento.
• Liderazgo es la realización de metas por medio de
la dirección de colaboradores.
• El liderazgo ocurre cuando hay líderes que
inducen a sus seguidores a realizar ciertos objetivos que representan los
valores y las motivaciones de ambos.
Liderazgo
como proceso social
El liderazgo no es sólo un atributo de la persona,
sino también un proceso social complejo en el que interactúan cuatro variables
o componentes:
Las motivaciones de los seguidores.
La tarea o misión.
El líder.
La situación
o contexto dentro del cual ocurre la relación entre el líder y los seguidores.
MOTIVACIÓN
DE LOS SEGUIDORES
El líder y sus seguidores mantienen una relación de
influencia recíproca. Los líderes son colaboradores de quien ejerce el
liderazgo y viceversa. Sin seguidores no hay líderes.
Hay dos tipos de seguidores: los “fieles”, que
siguen al líder por la ideología, y los “mercenarios”, que actúan motivados por
el interés. Los mercenarios exigen recompensas materiales, como el pago, y los
fieles imponen obligaciones.
TAREA
O MISIÓN
Lo que vincula al líder
con sus seguidores es una tarea o misión. Sin misión no hay liderazgo; sólo
influencia o popularidad. La misión debe estar a tono con las motivaciones de
los seguidores. Hay dos tipos de misión, que corresponden a los dos tipos de
seguidores: moral (seguidor fiel) y calculadora (seguidor mercenario).
• La misión de contenido
moral (o emocional) ofrece un desafío a los seguidores. Los líderes que desean
enfatizar el contenido moral de su tarea en cualquier contexto usan palabras
como: misión, visión, compromiso y comprometimiento. La recompensa que el
seguidor recibe no es nada más la realización de la misión (o tentativa de
realizarla).
• La misión de contenido calculador ofrece una
recompensa (psicológica o material) a los seguidores. Al líder que trabaja con
una misión calculadora se le llama transaccional. En este liderazgo no hay una
atracción emocional, sino relaciones de intercambio.
EL
LÍDER
A muchas personas se les
coloca en posiciones de liderazgo, donde es necesario que dirijan los esfuerzos
de otros para realizar objetivos: entrenadores de equipos deportivos,
profesores, sacerdotes, dirigentes de sindicatos y todos los tipos de gerentes.
Una de las formas de
estudiar el liderazgo se centra en los rasgos de personalidad de los líderes.
Algunos de los más característicos son:
(a)Determinación
(b) Iniciativa en las relaciones personales
(c) Voluntad de liderar
(d) autoconfianza.
(Sin embargo, hay
personas que tienen estos mismos rasgos de personalidad y no son ni se
convierten, necesariamente, en líderes).
• Otra forma de estudiar
el liderazgo que analiza las motivaciones de los líderes, aisladas de otros
rasgos de personalidad. David McClelland fue quien
identificó la necesidad de poder (o interés en perseguir, ocupar y ejercer
posiciones de poder).
• Otra línea de
investigación se enfoca en el liderazgo como una habilidad que es posible
desarrollar. Uno de los autores más conocidos de esa línea es Henry
Mintzberg, quien percibe
al liderazgo no como una habilidad singular, sino como un conjunto de
habilidades.
Estilo
de liderazgo
Los términos autocracia
y democracia se emplean para definir dos estilos básicos de liderazgo. El
estilo puede ser autocrático o democrático, dependiendo de la manera en que el
líder se relacione con los seguidores.
LIDERAZGO
ORIENTADO A LA TAREA
La autocracia, el
liderazgo directivo y el liderazgo orientado a la tarea son los nombres más
comunes para indicar los estilos en los que el poder de tomar decisiones se
concentra en el líder. Un líder autocrático:
• Toma decisiones sin
consultar a su equipo.
• Se preocupa mucho más
por la tarea que por el grupo que la ejecuta.
• Insiste en la
necesidad de cumplir las metas.
LIDERAZGO
ORIENTADO A LAS PERSONAS
Democracia, liderazgo
participativo y liderazgo orientado a las personas son nombres que indican
algún grado de participación de los empleados en el poder o en las decisiones
del jefe. Cuanta mayor influencia reciben las decisiones del líder por parte
del grupo, más democrático es el comportamiento del líder. Un líder
democrático:
• Considera que debe
crear un clima en el que las personas se sientan cómodas.
• Pide opiniones o
sugerencias de decisiones, escucha, presta atención y utiliza las ideas del
grupo.
• Dedica una parte
significativa de su tiempo a la orientación de los integrantes.
Bases
motivacionales del liderazgo
Hay dos estilos
motivacionales: el carismático y el transaccional.
Liderazgo carismático o transformador
• Líder inspirador
• Líder transformador
• Líder revolucionario
• Agente de cambios
• Líder renovador
Liderazgo trasnacional
• Líder negociador.
• Liderazgo basado en la promesa de recompensas.
• Liderazgo manipulador.
LIDERAZGO
CARISMÁTICO
Liderazgo carismático,
inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo usado por líderes
que ofrecen como recompensa la propia realización de la tarea. El líder
carismático hace que sus seguidores trabajen para realizar la misión, meta o
causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores al alentarlos e
inspirarlos.
Algunas recompensas que
tienen fondo carismático son las siguientes:
• Satisfacción y
oportunidad de crecimiento como resultado de la participación en un proyecto o
tarea innovadora y desafiadora.
• Agradecimientos,
reconocimiento del desempeño.
LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
El líder transaccional,
o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades básicas de
los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que los seguidores (o
subordinados) trabajen para realizar las metas.
• Promociones.
• Aumentos salariales.
CUÁL
RECOMPENSA ES MÁS EFICAZ?
En muchos casos, las
personas ofrecen su contribución a actividades y proyectos sin esperar ninguna
recompensa material. Es suficiente la satisfacción intrínseca por haber
participado, como es el caso de los proyectos filantrópicos y sociales.
Probablemente las dos
especies de recompensas son importantes para la mayoría de las personas, al
igual que para aquellas que de manera eventual se involucran en proyectos
desinteresados. En resumen, todo gerente debe ser capaz de equilibrar las dos
especies de recompensas.
Grupos
Un grupo es un conjunto de
personas que tienen un objetivo en común o que comparten alguna característica.
Las personas que esperan el autobús en un determinado punto forman un grupo,
así como la multitud que va al estadio a ver un partido y el conjunto de
electores anónimos que elevan a un candidato al cargo de presidente o
gobernador.
GRUPOS
FORMALES
Los grupos formales,
llamados también equipos de trabajo, son creados por la administración para
equipar cualquier unidad de trabajo.
Hay dos tipos
principales de grupos formales en las organizaciones: grupos permanentes y
grupos temporales.
• Grupos permanentes.
Son los que están representados en el organigrama funcional. Son grupos
permanentes los equipos de departamentos estables, llamados también grupos
funcionales: las personas que trabajan en la sección de compras o en el
laboratorio de desarrollo de nuevos productos.
• Grupos temporales. Se
designan para cumplir una tarea y una vez cumplida,
Desaparecen
GRUPOS
INFORMALES
Los grupos informales no
tienen jefes, pero es posible que tengan líderes o “animadores”, que pueden ser
diferentes entre una y otra ocasiones. En general, se crean por la voluntad de
sus propios integrantes.
Hay dos grupos más
importantes de grupos informales: los motivados por la amistad y los motivados
por el interés.
• Grupos de interés.
Pueden formarse independientemente de las relaciones de amistad entre sus
integrantes.
• Grupos de amistad.
Surgen porque sus integrantes descubren que tienen intereses profesionales
comunes o alguna especie de afinidad, o porque la proximidad física facilita la
interacción y la convivencia es agradable.
Etapas
en el desarrollo de un grupo
Desde que se forma hasta
que empieza a funcionar, un grupo pasa por etapas de desarrollo. Según el
investigador Bruce W. Tuckman, aunque los grupos sean muy diferentes entre sí,
todos tienden a pasar por cinco etapas:
• Formación es la etapa
inicial en la vida del grupo.
• Tormentas es la fase
del conflicto
• A la etapa de creación
de normas de convivencia se le llama desarrollo de normas.
• Desempeño es la
condición de un grupo maduro, que superó con éxito las fases anteriores
• En la etapa final, el
grupo se desmoviliza y concluye sus actividades.
Dinámica
y desempeño del grupo
La dinámica de un grupo
es un sistema en el cual las personas interactúan para producir resultados. En
ese sistema, las personas son recursos. El proceso es la forma en que las
personas interactúan para realizar actividades. Los resultados son los
productos, servicios e ideas que el grupo brinda y los efectos de
comportamiento sobre sus integrantes
PERSONAS
Los grupos son, en
esencia, conjuntos de personas. Las personas llevan al grupo su competencia,
experiencia, formación, valores y personalidad.
PROCESO
Los grupos se forman
para realizar actividades. El proceso es la forma en que sus integrantes
interactúan para realizar la actividad. El proceso comprende dos elementos
principales: comunicación y sentimientos.
RESULTADOS
Los resultados de un
grupo pueden evaluarse por medio de diversos criterios. Los dos más importantes
son la realización de objetivos y la satisfacción de los integrantes.
Es posible evaluar a un
grupo haciendo uso de otros criterios, además de la realización de los
objetivos y la satisfacción de las personas. Algunos de ellos son los
siguientes:
• Calidad técnica del
resultado.
• Eficiencia en el uso
de recursos, incluyendo el cumplimiento de plazos y presupuestos.
• Innovación y
creatividad.
• Aprendizaje
(crecimiento de las personas).
Características
de los grupos
de
alto rendimiento
A las características de
un equipo eficaz se les llama factores críticos de desempeño.
Los objetivos claros, la
cohesión, la organización y la comunicación son los principales factores
críticos de desempeño.
• Objetivos claros. La
primera condición para la eficacia del trabajo de un grupo es que los objetivos
sean claros.
• Cohesión. En un equipo
cohesivo, los integrantes se perciben como partes del mismo conjunto de
personas y tienen interés en continuar así.
• Confianza. Es el grado
de confort con los colegas.
• Organización. El
proceso de organizar un equipo consiste esencialmente en definir papeles y sus
relaciones
• Comunicación. Sin
intercambio de información, no hay decisión ni organización en el grupo.
Desarrollo
de equipos
El desarrollo de equipos
es un proceso de perfeccionamiento de las competencias de los integrantes de un
grupo, con la finalidad de convertirlos en un grupo de alto rendimiento. Es un
proceso continuo, que puede ser necesario enfatizar en determinados momentos.
En ocasiones, un equipo se forma sin que sus integrantes se conozcan. Otras
veces, las personas se conocen, pero nunca han trabajado juntas. Ésas son
algunas de las situaciones que pueden justificar una intervención deliberada del
desarrollo de equipos.
Decisiones
en grupo
Las decisiones tomadas
en grupos constituyen una herramienta importante de trabajo en muchas
organizaciones. Círculos de control de calidad, equipos de proyectos, fuerzas
de tareas para resolver problemas, grupos auto dirigidos en las líneas de
producción, comités y otros grupos son ejemplos de ello.
PROCESOS
BÁSICOS DE DECISIÓN
Existen cuatro procesos
básicos de decisión en grupo. La primera decisión que un grupo debe tomar es
elegir entre esos procesos; es decir, decidir cómo decidir.
DESEMPEÑO
DE PAPELES
La participación en
cualquier grupo es desigual. Las diferencias entre la capacitación, la
experiencia y el temperamento de los participantes tienen un efecto decisivo en
la naturaleza y la calidad de las decisiones del grupo.
Comunicación gerencial
Proceso
de comunicación
De la calidad del
proceso de comunicación depende la eficacia de las relaciones interpersonales
en las organizaciones. La negociación, la venta de ideas y de productos, el
liderazgo, la motivación, la organización, la delegación, la orientación a los
empleados y la evaluación del desempeño, entre muchas otras funciones
gerenciales, exigen una elevada capacidad de comunicación. Lo mismo sucede con
las relaciones entre el gerente y su equipo y dentro de los equipos mismos. De
la comunicación dependen además la coordinación entre unidades de trabajo y la
eficacia del proceso de decisión.
El proceso de
comunicación comprende la transmisión de información y significados. Si no
ocurre esa transmisión no hay comunicación. En cualquier proceso comunicativo
siempre están presentes los siguientes elementos: emisor, receptor, mensaje,
canal de comunicación, ruido y retroalimentación (fig. 26.1).
EMISOR
Y RECEPTOR
El proceso de
comunicación siempre implica una fuente (o emisor) que transmite un mensaje por
algún medio a un destinatario (o receptor). Antes de transmitir, la fuente
codifica el mensaje para convertirlo en símbolos: idioma, sonidos, letras,
números y otros tipos de señales. El mensaje se transmite por un canal o medio
de comunicación: conversación, telefonema, correo electrónico, memorando u
otro.
Al otro extremo de la
línea, el receptor decodifica el mensaje, dado que utiliza el mismo sistema de
símbolos que el emisor, y lo interpreta.
RUIDOS
El proceso de
comunicación está sujeto a ruidos e interferencias, que distorsionan el mensaje
o impiden la transmisión y recepción eficaces de la información. Ejemplos de
ruidos e interferencias son el exceso de mensajes que compiten por la atención
de los destinatarios, la falta de atención por parte del receptor, las
dificultades de expresión o lenguaje incorrecto del emisor y los ruidos
propiamente dichos en el ambiente o en los canales de comunicación.
RETROALIMENTACIÓN
Un elemento importante
en el proceso de comunicación es la retroalimentación, que significa el retorno
de la información hacia el emisor. Puede ser natural; por ejemplo, el lector
perciba que las personas se ríen cuando cuenta una anécdota. Y también puede
inducirse; por ejemplo, puede pedir la opinión de alguien sobre una idea que ha
presentado. La retroalimentación es una garantía de la eficacia del proceso de
comunicación. Todas las personas, los administradores y los comunicadores
profesionales en particular, deben cultivar la retroalimentación.
Medios
de comunicación
Existen dos formas de comunicación:
oral y escrita. Ambas pueden auxiliarse con recursos visuales, como gráficas,
fotografías, mapas u objetos.
COMUNICACIÓN
ORAL
La comunicación oral es
el primer y más importante canal de comunicación. Ésta, además del dominio del
idioma, implica la elección de las palabras, el tono de voz y la corrección del
lenguaje. La palabra hablada es el canal primario de comunicación del gerente
con su equipo, y entre los integrantes de este último. Además, es muy común que
los funcionarios de las organizaciones tengan que hacer presentaciones para el
público interno y externo, lo que exige un alto nivel de competencia en la
comunicación oral. Por ejemplo: recepción y orientación de nuevos empleados,
exposición de ideas, proyectos e informes para los colegas de todos los niveles
y presentación de propuestas para los clientes, entre otras actividades.
COMUNICACIÓN
ESCRITA
La competencia en la comunicación oral no
significa de manera automática la competencia en la comunicación escrita. Ésta
es mucho más compleja, debido a que implica un segundo sistema de codificación,
además del habla. En las organizaciones, la comunicación escrita desempeña un
papel de suma importancia. Desde las notas y los correos electrónicos hasta los
informes para la dirección y las propuestas para los clientes, hay una gran
variedad de mensajes que es necesario plasmar en papel o en la pantalla
de una computadora. En todas las organizacionesse necesita documentación. Por
lo tanto, para los gerentes y todas las personas que trabajan en organizaciones
también es esencial un alto nivel de competencia en la comunicación escrita.
RECURSOS
VISUALES
Los recursos visuales, al igual que las imágenes de todo
tipo, complementan la comunicación verbal y escrita. Las imágenes y los
símbolos transmiten un breve significado, que facilita la comunicación. Por
ello tienen un amplio uso en las presentaciones ejecutivas, en las que una
persona se dirige a un grupo (o a otra persona) para exponer, en forma
resumida, un informe, una propuesta, un proyecto o una idea. Lo mismo sucede en
las escuelas, los salones de clase y las presentaciones de trabajos de un alumno
o equipo ante la clase.
Los recursos visuales incluyen también objetos, como el
producto que una vendedora explica a un cliente o el equipo de seguridad que un
instructor muestra a los voluntarios de la brigada de incendios.
LENGUAJE
CORPORAL
La figura y los movimientos de quien se comunica transmiten
significados. La mirada, la expresión facial, los gestos, la postura, el
vestuario, el olor corporal e incluso el toque son formas de comunicación. La
energía que el comunicador transmite “contamina” a su público. Es importante
que sepa regular la energía que utiliza al comunicarse. Hable con un tono
monótono, sin levantarse de la silla, y su audiencia se dormirá. Si usted
desea, como comunicador, obtener la atención y la participación de una
audiencia, elija en forma minuciosa los recursos del lenguaje corporal.
Obstáculos
en la eficiencia de la comunicación
Todas las formas de comunicación están sujetas a dificultades
que comprometen la transmisión, recepción e interpretación del mensaje y de los
significados. Esas dificultades pueden ocurrir en la fuente, el destino o el
propio proceso de comunicación.
DIFICULTADES
CON EL EMISOR
Los principales
problemas que comprometen el desempeño de los emisores en el proceso de
comunicación son: falta de disposición para hablar, exceso de mensajes o
mensajes demasiado complejos, incorrección del lenguaje y uso de codificación
incorrecta.
• Falta de disposición
para hablar. Ocurre por diversos motivos. Los más importantes son el temor al
efecto que el mensaje puede provocar, la sensación de inferioridad o
superioridad respecto del destinatario del mensaje, y la percepción de que el
problema es de otra persona. “Cielos, el cirujano dejó los instrumentos dentro
del paciente. Debe ser parte del procedimiento. Seguro serán biodegradables.
Quién soy yo para preguntar. Apenas estoy empezando y creerán que soy un
ignorante”, piensa el médico asistente. “El combustible se está acabando.
Bueno, el piloto debió de haberse dado cuenta. Es un profesional muy
experimentado. Yo, que voy empezando, no soy nadie para preguntar. Cielos, pero
este avión está volando tan bajo y el aeropuerto queda tan lejos...”, piensa el
copiloto, cuando el avión está cayendo.
• Sobrecarga. Es lo que sucede cuando un emisor crea una
cantidad exagerada de información. Por ejemplo, informes muy largos o mensajes
frecuentes, que los destinatarios no logran procesar de manera adecuada. Como
hay mucha información que compite por la atención de los destinatarios, siempre
se pierden datos.
• Complejidad. Un mensaje
complejo tiene muchos componentes. Por ejemplo, múltiples oraciones separadas
por conjunciones. Los mensajes así son difíciles de comprender.
• Incorrección del lenguaje. Es un problema muy serio, que
indica falta de dominio del lenguaje. Además de obstaculizar la comunicación,
ridiculiza al emisor y puede perjudicarlo si, por ejemplo,
necesita hacer un examen que mida esa competencia.
• Codificación
incorrecta. Produce un efecto distinto al esperado en el proceso de
comunicación, porque el emisor envió un mensaje diferente al que pretendía o
debería enviar. Por ejemplo, un mensaje irónico en un momento solemne.
DIFICULTADES
CON EL RECEPTOR
Por el lado del
receptor hay tres problemas comunes: falta de disposición para escuchar, falta
de atención y reacción apresurada a los mensajes.
• Falta de disposición para escuchar. Es la contrapartida de
la falta de disposición para hablar. Básicamente, los motivos son los mismos.
“¿Cómo se hace esto en realidad? No lo aprendí en la academia. Debería preguntar
al sargento, que es veterano aquí, pero no lo voy a hacer. ¿Cuándo se ha visto
a un oficial consultar a un subordinado?”, piensa el teniente.
• Falta de atención.
Ésta puede ocurrir debido a problemas en la fuente (por ejemplo, sobrecarga y
complejidad de los mensajes), o porque el receptor no logra concentrarse por
alguna razón: puede estar habituado a determinados tipos de mensajes y se
siente “desconectado” cuando recibe otro contenido. Hay personas que tienen
dificultad para prestar atención a raciocinios abstractos, pero responden bien
a ejemplos prácticos. Otras se impacientan en una situación opuesta.
• Reacción apresurada. Tiene varias formas. En medio de una
frase, el receptor interrumpe al transmisor y comienza a contar su propia
historia. En ocasiones, el receptor reacciona de manera emocional y se irrita
con algo que el emisor dice sin tener esa intención, o dice cosas irónicas a
propósito de cualquier mensaje que reciba. Muchas de esas dificultades indican
la falta de hábito o que el receptor fue mal orientado.
DIFICULTADES
CON EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Además de los problemas con el emisor y el receptor, pueden
ocurrir problemas en el proceso o sistema de comunicación. La falta tanto de un
sistema común de códigos como de retroalimentación son dos problemas para los
cuales la administración debe contar con medidas preventivas
• Falta de un sistema común de códigos. Esta ausencia hace
inviable el proceso de comunicación. A pesar de hablar el mismo idioma, dos
personas pueden tener dificultad de comunicación por falta de un mismo
vocabulario, por tener acentos diferentes o niveles de escolaridad muy
distintos. En cualquier situación, los comunicadores deben estar atentos al
sistema de códigos que se utiliza.
• Falta de retroalimentación. La retroalimentación no es un
dispositivo que funciona de manera automática en cualquier sistema de
comunicación. Es un dispositivo que los comunicadores deben prever e implantar.
Sin él, la comunicación fluye en un solo sentido y no regresa hacia el emisor.
Cuando ocurre la retroalimentación, hay comunicación en ambos sentidos: ida y
vuelta. La comunicación en dos sentidos puede hacer que la información sea más
precisa, a pesar de reducir su velocidad. Sin embargo, cuando ofrece
retroalimentación al emisor, el receptor se convierte también en emisor, sujeto
a los problemas de todos los emisores y las dificultades se repiten.
Desarrollo
de las competencias del emisor
El desarrollo de la
capacidad de comunicación, en especial de la comunicación escrita, es un
proceso continuo que requiere práctica constante. La escritora estadounidense
GertrudeStein hizo una frase famosa al respecto:
“Escribir y escribir,
escribir, escribir, escribir, escribir, escribir, escribir, escribir, escribir,
escribir, escribir, escribir, escribir, escribir…”
¿Las contó? Son 15 veces la misma palabra (hoy probablemente
ella diría: escribir, leer, editar, editar, editar…). Esto significa crítica y
revisión constantes, uno de los principios más importantes de la comunicación
escrita. A continuación se analizan otros principios, que se aplican tanto a la
comunicación escrita como a la oral
COMPRENSIÓN
DEL RECEPTOR
“Para enseñar
matemáticas a alguien, es preciso conocer muy bien tanto esa materia como a ese
alguien.” Comprender al receptor es una de las principales competencias de los
grandes comunicadores y una de las bases del liderazgo.
ARTICULACIÓN
DE IDEAS
Todo lo que comunicamos está, en primer término, en el plano
de las ideas. Si el lector no tiene claridad para sí mismo, tampoco la tendrá
para los demás. Las competencias intelectuales deben usarse con el fin de
cultivar la capacidad de articular ideas y transformarlas en mensajes claros.
La claridad se revela en la estructuración del mensaje.
ESTRUCTURA
Estructurar un mensaje significa definir qué ideas o
información se van a presentar a los destinatarios y en qué orden van a
aparecer. Los mensajes muy largos, como los informes o manuales de
instrucciones, exigen una estructura, pero en términos generales todos los
mensajes deben organizarse. Las tareas simples de los gerentes, como transmitir
una directriz al equipo, presentar un plan a los superiores, negociar con un
cliente u orientar a un nuevo empleado, exigen organización.
La organización requiere planeación. Para presentar mensajes
con claridad, es necesario planear el proceso de comunicación mediante la
estructuración de la información, la definición del orden de presentación de
los temas y la decisión de cuánto tiempo se va a dedicar a cada uno.
En un mensaje debe
eliminarse todo lo que no está directamente relacionado con el tema o que no
contribuye a su comprensión, de modo que sea breve. La información innecesaria
constituye una forma de ruido y pone al descubierto la falta de enfoque del
comunicador, el cual considera que alguna idea es interesante y la incluye en
su mensaje, sin darse cuenta de que debe descartarse.
CODIFICACIÓN
EFICAZ
La codificación es la elección de la forma apropiada para
transmitir los mensajes. Al igual que el contenido, la forma es determinante
para capturar la atención y la motivación del destinatario. Algunas formas son
más eficaces que otras. Así pues, su elección es una cuestión de planeación estratégica
del comunicador. Para ejemplificar ese punto, procure responder a las
siguientes preguntas:
• ¿Prefiere usted
escuchar una historia o una exposición de conceptos?
• En los salones de clase, ¿prefiere hacer un ejercicio o
estudiar un caso antes de escuchar los conceptos? O al contrario, ¿prefiere
conocer primero los conceptos para después aplicarlos a un caso o ejercicio?
• En una escala de 0 a 10,¿hasta qué punto cree usted
importante que el profesor o presentador utilice gráficas y otros tipos de
imágenes visuales?
• ¿Prefiere estudiar un asunto a la vez, a profundidad, o ver
muchos conceptos en forma rápida y dedicar poco tiempo a cada uno?
Sus respuestas definen la calidad de la codificación según su
perspectiva. Compare sus respuestas con las de sus colegas y saque sus propias
conclusiones sobre lo que es codificación eficaz, según la perspectiva de
ellos.
OBJETIVOS
AL INICIO
Dar a conocer los objetivos desde el principio es un
requisito de la codificación de alta calidad. Hay diferentes maneras de
presentar el objetivo de un mensaje: “Informamos las fechas de las reuniones
del Consejo para el próximo semestre.” “Por favor, manifieste su opinión sobre
la siguiente propuesta desde hoy hasta el próximo miércoles.” “Ahora voy a
mostrar cómo debe resolverse este problema.” “Recomiendo reducir los riesgos de
derrame en nuestras fábricas por las siguientes razones.”
CONTRATO
PSICOLÓGICO CON EL DESTINATARIO
Hacer un contrato psicológico con el destinatario significa
comunicarle, después de los objetivos o incluso antes, cuáles son los temas que
se van a abordar y en qué secuencia. En seguida debe cumplirse el contrato.
Finalmente, el comunicador recapitula los temas en el orden en que se tocaron.
En resumen:
• Informe cuáles serán el contenido y los objetivos del
mensaje.
• Transmita el mensaje.
• Informe cuáles fueron el contenido y los objetivos del
mensaje.
USO
DE ILUSTRACIONES
Las ilustraciones son
un recurso poderoso. Sin embargo, puede ser mal utilizado, en especial cuando
se usa un número excesivo de diapositivas, cada una de ellas con mucha
información.
El uso de ilustraciones, como en las proyecciones, puede
revelar tanto profesionalismo como falta de habilidad. Para evitar problemas,
los profesionales de la comunicación recomiendan que se planee el uso de
proyecciones una vez que se haya planeado la estructura y los objetivos del
mensaje. En resumen:
• Una presentación con diapositivas debe construirse con base
en el mensaje y no al contrario.
• Frente a la duda, es conveniente recordar una idea muy
valiosa para los profesionales de la capacitación y la educación: Sócrates,
Jesucristo, Buda y otros grandes reformadores sociales nunca usaron siquiera
una tiza y un pizarrón.
Desarrollo
de las competencias del receptor
La eficacia del
proceso de comunicación depende no sólo de la eficiencia del emisor y de su
mensaje, sino también del comportamiento del receptor. Si se desea mejorar el
proceso de comunicación, las personas deben capacitarse para recibir mensajes.
Dos formas de hacerlo son analizar la calidad del mensaje y mejorar el papel
del interlocutor.
ANÁLISIS
DE LA CALIDAD DEL MENSAJE
La calidad del mensaje debe evaluarse con base en tres
puntos: el objetivo, la estructura y la lógica.
• El objetivo debe
ser claro y de preferencia debe darse a conocer al comienzo de un mensaje. Si
éste no es claro, el emisor padece falta de lógica; debió haber tenido razones
para ocultarlo o no cultiva esa práctica. Ciertos tipos de mensajes dejan el
objetivo hasta el final: “Frente a las evidencias, pido que se declare inocente
al acusado.” Sea cual fuere el caso, siempre debe buscarse el objetivo del
mensaje en primer lugar, esté donde esté.
• La estructura o la organización tiene que ver tanto con la
cantidad como con la secuencia de los temas (o partes) del mensaje. Muchas
categorías de mensajes (como los planes de negocios y trabajos de graduación)
poseen una estructura estandarizada. Ciertas unidades de información, como los
capítulos en un orden determinado, deben integrar el mensaje.
• La lógica tiene que ver con la coherencia entre los
componentes del mensaje. Por ejemplo, si la introducción de un trabajo propone
una pregunta y la conclusión presenta la respuesta correspondiente, el mensaje
es coherente.
Las conclusiones deben sustentarse en los datos. Un
presupuesto o solicitud de financiamiento debe ser coherente con los recursos
necesarios, que deben ser coherentes con el objetivo, etcétera.
Un lector u oyente debe enfocarse en esos puntos para evaluar
la calidad del mensaje. Esto es útil tanto para definir si el mensaje debe ser
aceptado o rechazado como para, en ciertos casos, prestar ayuda al emisor.
EFICACIA
EN EL PAPEL DE OYENTE
Uno de los grandes problemas en la comunicación es el
comportamiento de las personas como oyentes. Este problema es tan serio que
muchos cursos y libros siempre dedican espacio al perfeccionamiento del arte de
escuchar. A continuación se analizan algunos de los principios más importantes
para perfeccionar el papel del oyente:
• Dejar que hable el interlocutor. Es la regla número uno del
oyente. Interrumpir al emisor rompe el mensaje, impidiendo así su recepción.
Además, se puede producir una serie de interrupciones, lo que da como resultado
un diálogo de sordos.
• Escuchar con los oídos “bien abiertos”. Escuchar es
distinto de oír, que es un proceso mecánico. Además de concentrarse en lo que
está escuchando, el buen oyente debe buscar el significado, haciendo uso de los
principios de la recepción de mensajes: análisis de la lógica e identificación
de la estructura del mensaje.
• Concentrarse en lo que se oye. Mirar hacia otro lado o
hacer alguna otra cosa, por ejemplo, leer o poner la mesa cuando alguien habla
con usted, es una descortesía que señala su falta de interés por lo que está
oyendo.
• Usar las propias palabras para interpretar el mensaje. Es
otra regla muy importante entre culturas diferentes. Un buen oyente siempre
ofrece retroalimentación al interlocutor, usando sus propias palabras para
asegurarse de que ha procesado correctamente el mensaje.
• Hacer preguntas. Es una forma de ofrecer y recibir
retroalimentación y de alentar al interlocutor. Las preguntas ayudan a
esclarecer el mensaje, eliminando así las eventuales dudas del oyente.
Comunicación
organizacional
La comunicación en las organizaciones depende de la calidad
de la comunicación personal. Si las personas se comunican en forma eficaz, los
procesos organizacionales tienden a ser eficaces también. Sin embargo, los
administradores, además de promover el desarrollo de las competencias
personales, deben hacer que la comunicación circule en tres direcciones: hacia
arriba, hacia abajo y hacia los lados
COMUNICACIÓN
HACIA ABAJO
La comunicación hacia abajo se dirige de los niveles
superiores hacia los inferiores de la jerarquía. Es la dirección que sigue la
información sobre todos los aspectos delas operaciones y del desempeño de la
organización, así como las expectativas de la administración respecto de sus
empleados.
• La comunicación hacia abajo tiene con frecuencia un carácter
directivo. Se trata de órdenes, información sobre políticas y programas que la
administración pretende implantar o modificaciones en la línea de productos y
en los métodos de trabajo.
• La comunicación
hacia abajo procura mantener informadas a las personas para que puedan trabajar
en forma eficiente. Son los informes sobre el desempeño de la producción y las
ventas, la satisfacción de los clientes y la situación financiera de la
empresa. La “administración visual” consiste en colocar carteles en los lugares
de actividad operativa (en especial en las líneas de producción), para informar
a los trabajadores sobre el volumen de producción, nivel de calidad,
satisfacción de los clientes y otros datos. Eso permite que los funcionarios
conozcan y mejoren su propio desempeño.
• Ciertos tipos de
comunicación hacia abajo intentan estimular la comunicación hacia arriba. Son
las reuniones y los memorandos mediante los cuales un administrador pide a las
personas en los niveles inferiores que envíen sugerencias hacia arriba o que
manifiesten sus opiniones con respecto a determinado asunto.
COMUNICACIÓN
HACIA ARRIBA
Tiene diferentes contenidos. En primer lugar, se dirige hacia
arriba la información sobre el desempeño y los acontecimientos en los niveles
inferiores. Se trata en especial de los diversos tipos de informes y de la
información producida por la observación del desempeño. Por ejemplo, un
inspector de mantenimiento envía un informe sobre daños a su supervisor; un
grupo autodirigido de trabajo transmite al coordinador de grupos los datos de
producción y control de calidad, etcétera.
Además de los informes, la comunicación hacia arriba también
puede incluir tipos especiales de información: la investigación de actitudes y
las sugerencias de los empleados se encuentran entre los más importantes.
COMUNICACIÓN
LATERAL
Ocurre entre las
unidades de trabajo del mismo nivel o de niveles diferentes, pero que se sitúan
en distintas jerarquías (comunicación diagonal). Los canales de comunicación
lateral de todos los tipos permiten el funcionamiento de los procesos
interdepartamentales y la toma de decisiones que involucra diferentes unidades
de trabajo.
La gran mayoría de las
operaciones de trabajo implican alguna forma de comunicación lateral: Por
ejemplo:
• Un pedido hecho por un cliente en una tienda (Operaciones)
se envía al depósito para entrega (Logística) y cobranza (Administración
financiera).
• El área de producción (Operaciones) hace requisiciones de
material a los compradores (Suministros). El material comprado se pone en
existencias (Operaciones).
• Los productos
acabados (Operaciones) son transportados por los camiones hasta los depósitos
(Logística) y de ahí a los clientes.
• El coordinador de enseñanza de una escuela (Operaciones)
informa al departamento de personal (Recursos humanos) el número de horas que
cada profesor trabajó. Con base en esa información se efectúan los pagos
(Administración financiera).
La comunicación lateral puede ser triangular: un empleado se
comunica con su jefe, quien se comunica con otro jefe, el cual se comunica con
su empleado. La comunicación triangular es una exigencia en las organizaciones
muy burocratizadas y jerarquizadas. En las empresas de tipo orgánico, la
comunicación tiende a ser más libre y fluir en todos los sentidos y
direcciones.
Una modalidad importante de comunicación lateral involucra
diferentes unidades de trabajo y distintos niveles jerárquicos de manera
simultánea. Diversas prácticas de administración contemporánea, que usan alguna
forma de trabajo de grupo, dependen de ese tipo de comunicación, como la
calidad total, la administración de proyectos y los grupos de perfeccionamiento
continuo, entre otros ejemplos
Proceso de decisión y resolución de problemas
Decisiones
Una decisión es una elección entre distintas opciones o
posibilidades. Las decisiones se toman para resolver problemas o aprovechar
oportunidades. El proceso de tomar decisiones (o proceso de decisión) es la
secuencia de etapas que va desde el momento en que se identifica una situación
que ofrece un problema u oportunidad, hasta la elección y puesta en práctica de
una acción o solución. Cuando la decisión se concreta, el ciclo se cierra y se
crea una situación nueva, que puede generar otras decisiones o procesos para
resolver problemas.
Principales
tipos de decisiones
De acuerdo con una idea muy conocida de Simon, las decisiones
en las organizaciones se dividen en dos categorías principales: programadas y
no programadas.
DECISIONES
PROGRAMADAS
Las decisiones programadas forman parte del acervo de
soluciones de la organización. Resuelven problemas que ya se han enfrentado
antes y que siempre son los mismos. En estos casos no es necesario hacer un
diagnóstico, crear opciones o elegir un curso de acción original. Basta aplicar
un curso de acción predefinido. Algunos ejemplos de decisiones programadas son
políticas, algoritmos, procedimientos y reglas para tomar decisiones.
• Por ejemplo, el
límite de crédito del cheque especial funciona como un préstamo automático.
Cuando el cliente usa ese crédito, inmediatamente entra en acción una regla de
toma de decisiones: los intereses empiezan a cobrarse. No es necesario que el
cliente vaya al banco, pida el préstamo o se analice su caso. El procedimiento
ya está listo para funcionar.
• Otro ejemplo: en un lote de productos, cierta pieza está
defectuosa. La empresa fabricante convoca a los propietarios para cambiarla. La
convocatoria es la decisión programada para este tipo de problema.
DECISIONES
NO PROGRAMADAS
Las decisiones no programadas se toman una por una para
resolver problemas que las estandarizadas no logran solucionar. Son las
situaciones nuevas a las que la organización se enfrenta por primera vez y
admiten distintas formas de solución, cada una con ventajas y desventajas. Las
situaciones de este tipo necesitan un proceso de análisis sucesivos, desde la
comprensión del problema hasta la toma de una decisión.
• Por ejemplo: una compañía está endeudada, vende poco y
enfrenta una competencia feroz. Se propone una solución: reducir el número de
empleados para bajar los costos, pero los sindicatos se oponen a ello. Esta
situación es inédita y exige un proceso original de solución de problemas y
toma de decisiones.
Las decisiones programadas ahorran tiempo y energía
intelectual, evitando así que los gerentes se desgasten en resolver problemas
que ya han sido resueltos. Así pues, uno de los objetivos del proceso de
decisión debe ser procurar el mayor número posible de oportunidades para crear
decisiones programadas.
Proceso
de resolución de problemas
El proceso de tomar
decisiones para resolver problemas y aprovechar oportunidades tiene cinco fases
principales: (fig. 27.1):
• Identificación del problema u oportunidad.
• Diagnóstico.
• Generación de una opción.
• Elección de una opción.
• Evaluación de la decisión.
A fin de ayudar a los gerentes en su tarea de tomar
decisiones, se han desarrollado diversos recursos. Algunos son sólo directrices
genéricas que se aplican a cualquier situación. Otros son técnicas dirigidas a
problemas específicos; por ejemplo, para la administración de calidad.
Tales recursos no ofrecen soluciones automáticas para los
problemas que los gerentes enfrentan. El proceso de tomar decisiones siempre
será una actividad humana susceptible de errores. El papel de las técnicas es
estructurar el proceso de decisión, ayudar a los gerentes a eliminar la
improvisación y aumentar el grado de certidumbre en la toma de decisiones. Un
proceso estructurado de resolución de problemas intenta asegurar una decisión
lógica, que sea coherente con el problema y que disminuya la probabilidad de
errores.
A continuación se presenta un proceso estructurado que
utiliza estas técnicas:
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
U OPORTUNIDAD
El proceso de tomar decisiones comienza con una situación de
frustración, interés, desafío, curiosidad o irritación. Hay un objetivo que
debe alcanzarse y surge un obstáculo, se presenta alguna condición que debe
corregirse, se produce un hecho que exige algún tipo de acción o se presenta
una oportunidad que puede aprovecharse. Por ejemplo: una empresa percibe que
está sufriendo pérdidas financieras y una imagen de productos defectuosos. Ésa
es la fase en que se percibe que el problema está ocurriendo y que es necesario
tomar una decisión.
DIAGNÓSTICO
La etapa de diagnóstico consiste en intentar entender el
problema u oportunidad e identificar sus causas y consecuencias. El diagnóstico
puede resumirse en una pregunta. Por ejemplo: ¿por qué ocurren los defectos que
están causando pérdidas?; o: entre los problemas que surgen, ¿cuáles son los
más frecuentes?; o: ¿por qué es un problema?
Es más fácil
diagnosticar unos problemas que otros. Es el caso de los accidentes de
tránsito, cuyas causas son bien conocidas: imprudencia, exceso de velocidad y
vehículos en mal estado. Otros problemas requieren estudios tardados para que
puedan analizarse y entenderse. Es el caso de la falta de agua, energía
eléctrica o espacio para despejar la basura en las grandes ciudades.
Algunas técnicas se
desarrollaron para ayudar a los gerentes a analizar problemas en forma
sistemática, al estudiar sus causas, consecuencias y prioridades. A
continuación se examinan dos de esas técnicas: el diagrama de Ishikawa y el
principio de Pareto.
GENERACIÓN DE OPCIONES
Una vez que se ha definido y diagnosticado el problema, la
etapa siguiente consiste en generar opciones para la solución. Muchas veces
éstas surgen junto con el problema u oportunidad. En otros casos no hay
opciones previas y es preciso tener ideas. Las técnicas que estimulan la
creatividad son fundamentales en este proceso.
La lluvia de ideas y la lluvia de ideas escritas son dos
procedimientos que estimulan la creatividad y que tienen un amplio uso en
procesos sistemáticos de toma de decisiones. Examinemos en seguida estos dos
recursos y el Método de delineamiento de problemas organizacionales (MDPO).
Lluvia de ideas
La lluvia de ideas funciona con base en dos principios: la
suspensión de juicios y la reacción en cadena. Ambos ocasionan que las personas
se expresen con libertad, sin temor a las críticas. También propician que las
ideas se asocien y que se generen nuevas ideas, en un proceso cuyo objetivo es
asegurar una gran cantidad de opciones.
• El concepto lluvia de ideas (brainstorming) fue creado para
designar el proceso en que las personas interactúan verbalmente dentro de esas
condiciones. Cada persona habla, dando sugerencias para resolver un problema,
sin que éstas sean criticadas por otros participantes.
• Cuando existe un número suficiente de ideas, o cuando se
agota su flujo, el proceso se interrumpe, se hace un resumen de las distintas
sugerencias y se agrupan en categorías. Por último, se evalúa cada sugerencia o
categoría de sugerencias.
Lluvia de ideas escritas
Cuando las personas interactúan por escrito, sin comunicación
verbal, el proceso se llama lluvia de ideas escritas. Cada participante recibe
una hoja de papel, en la cual anota sus ideas o sugerencias para resolver un
problema. Las hojas se intercambian en forma aleatoria entre los participantes,
de modo que cada uno pueda leer las contribuciones de los colegas y añadir
otras, mediante la asociación de ideas. El intercambio de hojas continúa hasta
que se agotan las ideas. A partir de este punto, el grupo procede como en la
lluvia de ideas, haciendo un resumen y agrupando las diversas ideas.
Las distintas ideas
producidas mediante la lluvia de ideas y la lluvia de ideas escritas se
analizan una por una y se ponderan sus ventajas y desventajas. Muchas veces, una
decisión nace automáticamente de este proceso, cuando se hacen evidentes las
ventajas de una opción en particular
Método de delineamiento de
problemas organizacionales (MDPO)
El MDPO es un recurso que permite organizar en un diagrama
las relaciones de causa y efecto existentes en un problema. Para utilizar el
MDPO se debe comenzar por hacer una pregunta que empieza con un “¿cómo?”. Por
ejemplo: ¿cómo mejorar la atención en el hotel X?
• En primer lugar, se definen los efectos deseados o los
indicadores de la solución del problema. Los indicadores muestran cómo quedará
la situación cuando se resuelva el problema. Por ejemplo, si la atención del
hotel X mejora, los clientes quedarán satisfechos y aumentará la tasa de
retorno. Ambas situaciones son efectos deseados.
• En segundo lugar, se listan los factores que pueden
manipularse —aquellos en los cuales se puede interferir— como forma de resolver
el problema. Son las llamadas variables. Por ejemplo, si las habitaciones se
ordenaran con más cuidado, la satisfacción de los clientes aumentaría.
• Por último, se
identifican los parámetros: las condiciones que, al contrario de las variables,
no pueden alterarse. Un parámetro, por ejemplo, es la ubicación del hotel.
Un ejemplo de la aplicación del paradigma para la pregunta
“¿Cómo mejorar la atención en el hotel X?” se encuentra en la figura 27.5. El
paso siguiente es formular las propuestas para resolver el problema. Las
propuestas son opciones a la solución del problema: maneras de llegar a los
efectos deseados.
ELECCIÓN DE UNA OPCIÓN
En la toma de decisiones las opciones se evalúan, juzgan y
comparan para poder hacer una elección, la cual depende de la evaluación y la
ponderación de opciones,lo que permite seleccionar la idea que presenta mayores
ventajas. El pensamiento crítico, además de la creatividad, es fundamental para
las decisiones. Los administradores pueden usar cuatro técnicas para organizar
el proceso de hacer elecciones:
Análisis de las ventajas y
desventajas
Las opciones pueden evaluarse por medio de información que
permita un análisis de las ventajas y desventajas de cada una. Ésta es la forma
más simple de evaluar las posibilidades de decisión.
Por ejemplo:
Una empresa industrial enfrentaba el problema de decidir qué
hacer con un residuo generado por el proceso de uso de una materia prima. Se
consideraron tres opciones:
I.
Vender el material como chatarra. Había una propuesta
de una empresa para comprar los 214 kg de residuo almacenados al precio de
$100.00 por kilo y otra propuesta de $140.00 por kilo.
II.
Reaprovechar el material en la propia empresa. No
había condiciones técnicas para ello.
III.
Aprovechar el material en un laboratorio especializado
y recibir una parte de regreso, como pago. Una empresa propuso aprovechar los
214 kg de residuo, devolviendo 52.8% (113 kg), transformados en barras, como
pago. Del 47.2% con que se quedaría el laboratorio, una parte se descartaría
como impureza no aprovechable y la otra se aprovecharía, a título de pago. Ese
laboratorio cobraría un flete por el transporte del material.
Considerando
el costo de $360.00 por kilo de materia prima, la empresa hizo cuentas y llegó
a la conclusión de que la tercera opción era más atractiva. ¿Está usted de
acuerdo?
Árbol de decisiones
El árbol de decisiones
es una técnica de representación gráfica de opciones. A medida que éstas se
identifican, se diseñan como ramas de un árbol. La técnica es útil como ayuda
para visualizar posibilidades que debe considerar quien toma decisiones.
Por ejemplo, el
alcalde de una ciudad estaba preocupado por la posibilidad de lluvias intensas.
Si lloviera, habría inundaciones, caída de árboles y destrucción de casas, lo
que exigiría ayuda inmediata, además de generar solicitudes de indemnizaciones.
Para enfrentar esa situación, el alcalde debería movilizar una gran cantidad de
funcionarios, camiones, máquinas y material de limpieza. Dicha movilización
significaría gastos adicionales con horas extra y la contratación de
prestadores de servicios, además del trabajo de dejar todo listo por si se
presentara la lluvia. Si no se movilizaran los recursos y no lloviera, no
habría problema. Sin embargo, si no se movilizaran los recursos y lloviera,
habría una catástrofe. Entonces, él empieza a pensar que tal vez sea adecuado
consultar los pronósticos meteorológicos para saber si va a llover o no. No
obstante, ese servicio no es confiable. Para analizar mejor la situación,
decide diseñar un árbol de decisiones (fig. 27.6).
El diseño del árbol resume la complejidad del problema, pero
no señala qué decisión tomar. En términos generales, lo mismo sucede con otras
técnicas. Éstas ayudan a organizar el raciocinio, registrar las opciones y
mostrar sus ventajas y desventajas. No obstante, la decisión, sigue siendo una
acción humana, que implica la elección personal de una opción.
Análisis del campo de
fuerzas
El campo de fuerzas es un concepto para analizar las fuerzas
a favor y las fuerzas contrarias a una solución. Cuando una de las dos pesa
más, la solución se estimula o se inhibe, respectivamente. El campo de fuerzas
también puede ilustrarse gráficamente: se traza una línea para representar la
solución y de cada uno de los lados se ponen las fuerzas en favor y en contra
(fig. 27.7). Esta técnica puede utilizarse para evaluar las oportunidades de
éxito de una solución que se pretende implantar.
Ponderación de criterios
Un criterio es un indicador de importancia que permite
ponderar las opciones y ponerlas en orden. Los criterios se refieren a
propiedades, condiciones o atributos de las opciones, que definen su cualidad o
utilidad para quien toma decisiones. Los criterios reflejan los valores de
quien toma decisiones. Para una pareja con hijos, el confort y la seguridad son
criterios importantes en la decisión de comprar un automóvil. Para un joven al
que le gustan los deportes extremos, la fuerza del vehículo y la tracción 4 × 4
son criterios prioritarios.
El proceso de elegir se vuelve más racional cuando se evalúan
las opciones con base en los criterios ponderados. Suponiendo que el comprador
potencial de un vehículo utilitario familiar visitara concesionarias y probara
cinco modelos diferentes, atribuiría una calificación a cada uno de los cinco
criterios, de acuerdo con su satisfacción. Al probar el modelo A, quedó
extremadamente satisfecho con el confort y le atribuyó una calificación de 10
en este rubro. Al probar el modelo B, quedó extremadamente insatisfecho con el
confort y le atribuyó una calificación de 1 en este rubro, y así sucesivamente
con todos los modelos. Los resultados, que aparecen en la figura 27.8, muestran
que el modelo A sería la primera elección.
Empero, los criterios
tienen una importancia desigual. Si el comprador posee un alto poder
adquisitivo, el criterio precio es secundario. Si la familia es grande, el
criterio confort es fundamental. Así, el comprador potencial atribuye un valor
(o peso) a cada criterio. Ahora, los criterios están ponderados. Los resultados
queaparecen en la figura 27.9 muestran que el modelo B es el preferido cuando
se toman en cuenta los pesos de los criterios, y no sólo la satisfacción.
El papel de los
criterios y sus pesos es posibilitar la evaluación de opciones de forma
objetiva, con base en factores que reflejen las preferencias y necesidades de
quien toma decisiones. En muchas situaciones, los gerentes pueden mejorar
considerablemente el proceso de decisión, si identifican y anuncian al inicio
los criterios que se van a utilizar.
Análisis del punto de
equilibrio
Uno de los modelos más sencillos e importantes para analizar
determinados tipos de opciones es el análisis del punto de equilibrio (fig.
27.10). Este modelo se basa en la ecuación:
Costo total = Costo fijo + Costo variable o: CT = CF + CV
Esta ecuación permite a quienes toman decisiones estudiar el
comportamiento de los costos totales en función de los cambios en los costos
fijos (instalaciones, mano de obra permanente, equipos, etc.) y en los costos
variables (costos unitarios de producción).
El análisis del punto de equilibrio permite identificar el
volumen de operaciones en el que los ingresos son equivalentes a los costos
totales. Éste es el punto de equilibrio a partir del cual los ingresos superan
los costos y la empresa empieza a tener ganancias.
Ingresos totales = Precio unitario de venta (P) × Cantidad vendida (X) o
IT = PX
Al igual que las demás herramientas de evaluación de
opciones, el análisis del punto de equilibrio no toma la decisión de manera
automática. Su finalidad es generar información sobre los diferentes caminos
que pueden tomar los administradores en el proceso de tomar decisiones sobre
distintos volúmenes de operaciones, en los que los costos y los ingresos son
variables en juego.
EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN
El proceso de resolver
problemas se completa cuando se implanta la decisión y se evalúan sus efectos.
La evaluación de una decisión reinicia el ciclo del proceso de resolver
problemas. Una decisión puede generar otras decisiones o procesos de resolver
problemas.
Racionalidad e intuición en
el proceso de tomar decisiones
Una idea importante en
el estudio del proceso de decisión es la combinación de racionalidad e
intuición. La diferencia entre la racionalidad y la intuición son atributos
humanos complementarios y no en competencia.
RACIONALIDAD
Una decisión racional se basa en información y no en
sentimientos, emociones o creencias infundadas sobre la situación y las
elecciones que ésta requiere. La racionalidad presupone una regla, la cual
explica qué pasos deben seguirse para resolver todos los problemas. Esto aplica
sólo para los problemas que se resuelven por medio de decisiones programadas.
También funciona en el caso de problemas de naturaleza técnica. Por ejemplo:
mediante una regla es posible hacer el presupuesto de una construcción, porque
hay clases de materiales, mano de obra, etc., de todos los costos. No es
necesario hacer un diagnóstico, estudio y evaluación de opciones, etcétera.
El comportamiento
totalmente racional es utópico. Muchos problemas no pueden resolverse por medio
de reglas. Además, es imposible obtener toda la información necesaria. Quienes
toman decisiones sabiendo que la forma “correcta” de decidir debe seguir un
proceso, y siendo impracticable obtener toda la información necesaria, tienden
a adoptar un comportamiento de racionalidad limitada. Por medio de este
comportamiento, quienes toman decisiones intentan entender las características
esenciales de los problemas, sin abarcar toda su complejidad.
La racionalidad
limitada es una simplificación de la realidad: permite simplificar situaciones
complejas, lidiar con las restricciones de tiempo y otros recursos e intentar
tomar decisiones que equilibran ventajas y desventajas de la mejor forma
posible.
INTUICIÓN
En ciertas situaciones, la información es tan insuficiente
que la intuición se vuelve lo más apropiado. La intuición es una forma de
percepción y aprendizaje: “saber sin saber cómo se sabe”, según Michael
Shermer. La intuición nace de la experiencia y de los sentimientos con respecto
a los estímulos, como la percepción de que una persona está mintiendo o
diciendo la verdad por el estudio de sus expresiones faciales. También es útil
para llenar espacios vacíos de datos. Cuando no hay datos, la intuición
recomienda tomar cualquier decisión, porque es mejor que no tomar ninguna.
La intuición tiene sus limitaciones. Por ejemplo, sacar
conclusiones apresuradas con base en datos insuficientes o ir directamente de
la identificación del problema a la decisión, sin pasar por el diagnóstico y la
evaluación de opciones.
¿Quién debe tomar
decisiones?
Hasta ahora se ha
analizado un proceso sin enfocarse en su principal figura: el que toma
decisiones. ¿Quién es el tomador de decisiones? La responsabilidad primaria por
las decisiones es de las personas que ocupan cargos de administradores o
gerentes, pero eso no significa que deban tomar todas las decisiones. Una de
las principales decisiones de los gerentes es decidir quién toma decisiones.
Esta decisión tiene que ver con el grado de participación del equipo en el
proceso de decisión. Existen básicamente tres posibilidades en esa
participación (fig. 27.11):
• Decisión autocrática. El administrador decide en forma
autocrática o unilateral. No hay ninguna participación del equipo en el proceso
de decisión.
• Decisión compartida.
El administrador comparte las decisiones con el equipo. Hay participación del
equipo en el proceso de decisión del gerente.
• Decisión delegada.
El gerente transfiere totalmente las decisiones hacia el equipo. Hay delegación
del proceso de decisión.
DECISIONES AUTOCRÁTICAS
Las decisiones
autocráticas las toman los gerentes o personas que no ocupan un cargo gerencial
pero que tienen responsabilidades y autoridad en la administración de algún
tipo de recurso. Las decisiones autocráticas no requieren discusión,
información o acuerdo del grupo. Estas decisiones se toman para acelerar el
proceso de resolver los problemas. Son aceptadas por todos y las personas que
las toman no esperan que sean cuestionadas. Muchas decisiones autocráticas son
estratégicas o de los accionistas, o tienen un contenido estrictamente técnico,
para las cuales la participación no puede traer ningún beneficio.
DECISIONES COMPARTIDAS
Las decisiones
compartidas las toman los gerentes junto con su equipo. Son compartidas las
decisiones que no pueden imponerse y que requieren discusión, participación y
asesoría de las personas a quienes van a afectar. Las decisiones compartidas se
dividen en dos grupos principales: consultivas y participativas.
• Las decisiones consultivas, como su nombre lo indica, se
toman después de consultar a una persona o grupo.
• Las decisiones participativas se toman junto con otra
persona o grupo.
Hacer una consulta no significa que quien va a tomar la
decisión se vea obligado a estar de acuerdo con las opciones que otros ofrecen.
Al pedir colaboración, la persona no cede el derecho de tomar la decisión
final. Esa regla de decisión debe quedar muy clara para evitar conflictos. Si
ocurren conflictos, significa que las expectativas con respecto a la
participación no quedaron bien claras y que el grupo cree que debería tomar
decisiones, en vez de sólo hacer recomendaciones.
DECISIONES DELEGADAS
Las decisiones
delegadas las toma el equipo o la persona que recibió poder para ello. No
requieren aprobación o revisión por parte de la administración. La persona o
grupo asume plena responsabilidad por las decisiones, al tener la información,
la madurez, las calificaciones y las actitudes suficientes para decidir de la
mejor forma posible.
Problemas en el proceso de
resolver problemas
En lugar de resolver
un problema, una decisión puede crear otros problemas mayores cuando se comete
algún error a lo largo del proceso de decisión. Eso puede suceder cuando el
problema no se percibe como tal, cuando se hace un mal diagnóstico, cuando las
opciones no fueron apropiadas o no se evaluaron en forma correcta. En esta
parte final del capítulo 27 estudiaremos esos otros problemas del proceso de
resolver problemas.
DIFICULTADES EN EL PROCESO
DE RESOLVER PROBLEMAS
El proceso de decisión puede tener resultados satisfactorios
o desastrosos. Conocer las dificultades que interfieren con el proceso, al
generar errores y crear problemas mayores, es una forma para el gerente de
mejorar su habilidad de tomar decisiones. Las principales dificultades son las
siguientes:
• Incapacidad de
reconocer el problema. El problema se ve pero no se logra percibir. Es lo que
sucede cuando llega un nuevo competidor más capaz y las empresas establecidas
sólo se preocupan por él cuando ya es demasiado tarde.
• Diferencias de interpretación
según el observador. Diferentes personas tienen distintas interpretaciones del
problema y de sus soluciones y no logran armonizarlas. La solución se torna más
complicada que el propio problema.
• Decisión precipitada. Quienes toman decisiones saltan de
forma precipitada del problema a la solución, muchas veces movidos por un
impulso emocional, sin intentar un proceso sistemático de análisis de la
solución y evaluación de opciones. Con frecuencia, hay otros problemas más
importantes que el primero que se resolvió de manera precipitada. Evaluación
prematura y premisas insuficientes. En vez de buscar más información sobre el
problema, quien toma decisiones se deja llevar por las primeras impresiones.
• Exceso de confianza
en la experiencia. El que toma decisiones cree que su experiencia es suficiente
para resolver cualquier problema que aparezca. El conocimiento y la experiencia
ajena se desprecian.
• Compromiso
prematuro. Quien toma decisiones encuentra una primera solución satisfactoria y
es incapaz de aceptar otras, por mejores que sean.
• Confusión entre problemas y síntomas. Los síntomas del
problema se atacan, pero el problema persiste porque sus causas no se
eliminaron. Un ejemplo es la falta de calidad del producto, que es sólo el
síntoma de los problemas que existen en el proceso productivo.
• Énfasis en sólo una solución. Hay problemas que son una
combinación compleja de muchos pequeños problemas, y no una sola situación
problemática singular. Así, atacar sólo uno de ellos no resuelve mucho, porque
es necesario un tratamiento sistémico de la situación.
• Evaluación subestimada de la implantación. Encontrar una
solución teórica es mucho más fácil que ponerla en práctica. Con frecuencia,
quienes toman decisiones no toman en cuenta las implicaciones de la decisión y
se olvidan de cuán importante es, cuando se llega a una solución, pensar en su
implantación. A esta dificultad se le conoce como el problema de colocar el
cascabel al gato.
• Incapacidad para definir prioridades. Los problemas menos
importantes son los que se atienden en primer lugar u ocupan la mayor parte del
tiempo disponible. Las prioridades no están bien establecidas y quienes toman
decisiones hacen mal uso de su tiempo y sus recursos.
• Falta de tiempo. No hay tiempo suficiente para enfrentar
racionalmente el problema o implantar una solución. El uso del tiempo pudo
haberse planteado mal.
• Falta de
competencia o de capacidad de decisión. Quienes toman decisiones no tienen la
competencia con respecto ni al problema ni a las técnicas que pueden
resolverlo. Las personas equivocadas están en los lugares correctos.
• Confusión entre información y opinión. Una de las grandes
dificultades que afectan el proceso de resolución de problemas es una tendencia
a confundir la información con la opinión, dificultad que se presenta en
particular cuando el proceso es colectivo. Muchas veces, con base en
información insuficiente, las personas empiezan a manifestar opiniones sobre
cómo creen que debería resolverse el problema. En este caso, la intuición
predomina sobre la racionalidad.
