Teorías de la administración. Tendencias contemporáneas
Evolución
de la escuela clásica
Algunos autores denominan escuela neoclásica al conjunto de
teorías que evolucionaron de la escuela clásica de Taylor, Fayol y Ford. Es una
designación que abarca contribuciones distintas, creadas a partir de la década
de 1920 y que se concentraron básicamente en la estructuración y la
administración de las grandes corporaciones en aquella época. Comenzaremos este
capítulo con el estudio de las mismas, clasificadas de acuerdo con los
siguientes temas:
• Estructuración de
las grandes corporaciones.
• Evolución del
proceso administrativo.
• Administración por objetivos.
ESTRUCTURACIÓN
DE LAS GRANDES CORPORACIONES
Los administradores de las empresas que se crearon en la
transición al siglo XX percibieron que para crecer y aprovechar las
oportunidades de mercado era necesario ir más allá de la organización de la
línea de montaje y de la eficiencia operativa de las fábricas. Esas compañías
requerían estructuras organizacionales para administrar la totalidad de las
fábricas, una estrategia y sistemas de evaluación del desempeño global. Dos
empresas —DuPont y General Motors— fueron pioneras en la propuesta de
soluciones para esos nuevos problemas. Dichas soluciones contribuyeron a
finalizar el modelo de la gran corporación, que dominaba el escenario de los
negocios desde principios del siglo XX.
La compañía DuPont
intentó ampliar los conceptos de Taylor, buscando desarrollar una forma de
medir el desempeño global de la empresa y no sólo la eficiencia fabril. De 1902
a 1904 su presidente, Pierre du Pont, reestructuró la firma: creó una
estructura organizacional jerárquica y centralizada, además de desarrollar
técnicas sofisticadas de administración financiera y previsión de ventas. Ya en
1903, DuPont había creado el concepto del rendimiento de la inversión;
alrededor de 1910, contaba con objetivos y políticas uniformes y tenía
prácticas de desarrollo de ejecutivos.
La experiencia de DuPont se transfirió a General Motors
(GM). En 1914, Pierre du Pont se convirtió en accionista mayoritario de GM para
rescatarla de la quiebra. En 1923, Alfred Sloan fue nombrado presidente de la
empresa; de inmediato decidió resolver dos problemas críticos para superar a
Ford y tener éxito en la producción en masa:
1. En primer lugar, era necesario profesionalizar la
administración.
2. En segundo lugar, era necesario modificar el producto
básico de Ford para que pudiera servir “a cualquier bolsillo y propósito”.
Para hacer frente a
esos problemas, Sloan creó divisiones descentralizadas y las transformó en
centros de utilidades. Algunas producían automóviles para cada tipo de
bolsillo: Cadillac, vehículos de lujo; Chevrolet, autos populares. Otras
divisiones producían componentes, como baterías, cajas de dirección y
carburadores. Las oficinas generales administraban las divisiones con base en
objetivos. A intervalos regulares, Sloan y sus ejecutivos exigían informes
detallados sobre ventas, participación en el mercado, existencias, ganancias y
pérdidas, y presupuestos de capital.
Sloan había introducido en la empresa el concepto de
administración y operación descentralizadas, con planeación y control
centralizados. De esa forma, GM se convirtió en un conglomerado
multidivisional, cuyas unidades crecían sin las limitaciones de la estructura
funcional clásica. Alfred Sloan también creó el concepto de administración por
objetivos, aunque no utilizó ese nombre, que fue inventado por Peter Drucker
(1909-2006). Las ideas de Sloan se implantaron en la década de 1920 pero se
divulgaron por completo en la década de 1960, cuando escribió sus memorias,
cerca ya de los 90 años. En 1964, Drucker había divulgado su versión de esas
estrategias, que entonces fueron copiadas por los ejecutivos de otras grandes
empresas. Sloan y Pierre du Pont habían creado el modelo de la gran
corporación, con algunas ideas prácticas de gran alcance. Todavía faltaba una
teoría general para administrar no sólo esas grandes empresas, sino también
cualquier tipo de organización. Estudiemos ahora cómo se desarrolló esa teoría.
EVOLUCIÓN
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Con la expansión de la actividad industrial y el crecimiento
en el número y tamaño de las organizaciones, surgió la necesidad de
administrarlas con éxito. Algunos autores percibieron esa necesidad y
trabajaron en el desarrollo de una teoría de la administración general, que
debía hacer énfasis en los aspectos más importantes de la administración global
de una empresa grande y, al mismo tiempo, orientar el trabajo de los ejecutivos
de primer nivel y de los gerentes intermediarios. Tal esfuerzo resultó en la
definición de la administración que se estudia en la actualidad. En esa
definición, administrar es un proceso que consiste en tomar decisiones de
planeación, organización, etcétera. También permite clasificar otros conceptos,
como la estrategia dentro de un esquema general. Es una definición sencilla
pero poderosa, que hace posible estudiar y practicar la administración en forma
lógica.
Fayol fue pionero en la propuesta de esa definición. Desde
entonces existen por lo menos cuatro versiones principales de la definición del
proceso de administrar:
I.
Henri Fayol (1911): Planeación, organización,
dirección, coordinación y control.
II.
Luther Gulick (1937): Planeación, organización,
asignación de personal, dirección, coordinación, información y control, y
elaboración de presupuesto.
III.
Autores de la década de 1960 en adelante:
Planeación, organización, liderazgo y control.
IV.
Autores orientados a la administración de
proyectos, a partir de 1969: concepto básico del proyecto, planeación,
ejecución, monitoreo y control, y finalización del proyecto.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por objetivos
(APO) es una expresión acuñada por Peter Drucker (1909-2006) en 1955, en su
libro La práctica de la administración. La APO es un procedimiento que se
sugiere para aplicar en la práctica el proceso de planear, organizar, ejecutar
y controlar. En su obra, Drucker hizo énfasis en la necesidad de definir
objetivos y evaluar resultados en áreas clave del desempeño, como participación
en el mercado, innovación, productividad, rentabilidad y resultados de los
gerentes y de los trabajadores.
La base de la APO es el proceso en
el que participan el jefe y su equipo. Dicho proceso participativo sustituyó al
proceso jerárquico, en el cual el jefe sólo definía los objetivos y los
transmitía a través de la cadena de mando, para después evaluar el desempeño
del equipo. En la década de 1950, cuando estaban vigentes las estructuras y los
componentes jerárquicos, la APO surgió como un mensaje en favor de los métodos
participativos. En las décadas de 1960 y 1970 tuvo mucho éxito, pero su
popularidad como sistema para la implantación de estrategias declinó en los
años siguientes.
Sin embargo, en cualquier sistema
de administración continúan vigentes los tres principios de la APO, que se
analizan a continuación.
I.
Objetivos específicos. En primer término, se
identifican las llamadas áreas principales de resultados (o desempeño) de un
equipo o unidad de la organización. Por ejemplo, para un equipo de ventas, el
volumen de ventas y la cantidad de contactos hechos con clientes potenciales son
áreas principales de resultados. En seguida se establecen objetivos (como
aumentar las ventas 7% o conseguir una venta en por lo menos cada 10
contactos). Los objetivos siempre deben definirse en forma específica y
mensurable.
II.
Tiempo definido. Se define un plazo específico
para la realización de los objetivos, con plazos intermedios para revisar el
desempeño del equipo.
III.
Retroalimentación sobre el desempeño. A lo largo
del periodo establecido para la realización de los objetivos se evalúa el desempeño
del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de acción para el
periodo siguiente. En caso de que el desempeño del equipo haya sido el
esperado, el plan de acción puede completarse con algún tipo de refuerzo, como
un programa de capacitación.
Escuela de calidad
La escuela de calidad surgió en la década de
1920 y tuvo un desarrollo paralelo al de las demás escuelas hasta mediados del
siglo XX, cuando se unió a otros conceptos y se convirtió en un enfoque
sistémico. Los episodios principales de este desarrollo son los siguientes:
A principios del siglo xx, la
producción en masa hizo necesario producir piezas en grandes cantidades, como
tornillos prácticamente idénticos, de modo que cada uno pudiera montarse en
cualquier producto en forma indiferente. La calidad era entonces, como siguió
siendo hasta mediados de ese siglo, una cuestión de uniformidad. Administrar la
calidad significaba controlar la calidad para detectar productos o servicios
defectuosos. Como no era posible inspeccionar todos los millones de piezas
producidas, se inventó el muestreo. El control de calidad se sistematizó y
comenzó a recibir la aplicación de la estadística. El pionero de esa aplicación
fue Walter A. Shewhart, quien en 1924 preparó el primer borrador de lo que se
conocería como la carta de control, una herramienta que hasta la fecha se
utiliza en gran medida.
El control estadístico de la
calidad no garantizaba la calidad de los productos y servicios inspeccionados;
sólo detectaba los defectos. Probablemente, cuando se oía anunciar “aprobado
por nuestro control de calidad”, la conclusión era “no se encontró ningún
defecto” o “los productos defectuosos se separaron y sólo se están vendiendo
los mejores”.
La Segunda Guerra Mundial fue el
gran impulsor del control estadístico de la calidad. Al necesitar grandes
cantidades de objetos con elevados patrones de calidad, las Fuerzas Armadas
estadounidenses adoptaron procedimientos científicos de inspección por muestreo
e instituyeron un programa de capacitación, destinado al personal de la
industria bélica y a los compradores del ejército. Esos cursos se difundieron
de inmediato, atrayendo a numerosos profesores universitarios que deseaban prepararse
para dar clases de control de calidad. Una de las figuras importantes de ese
movimiento fue William Edwards Deming, quien se convertiría en un gurú de la
calidad en la década de 1980 y quien se hizo famoso cuando se supo que él había
sido el responsable de ayudar a establecer una cultura de la calidad en Japón,
a mediados del siglo xx.
LA CALIDAD TOTAL DE FEIGENBAUM
En la década de 1960 Armand
Feigenbaum, quien creó el concepto de Control Total de la Calidad, propuso
otras contribuciones importantes sobre la administración de la calidad:
• La calidad no sólo consiste en
controlar la uniformidad de los productos, de acuerdo con especificaciones
creadas por los ingenieros. La calidad es una cuestión de satisfacción del
cliente. Después de eso, la calidad se construye paso a paso, en los procesos
de desarrollo de los proveedores, la producción, la distribución, las ventas y
la asistencia técnica.
• La calidad tiene que estar
integrada en el producto o servicio desde el comienzo, a partir de los deseos e
intereses del cliente. Lo importante es garantizar la calidad durante todo el
proceso y no sólo detectar los defectos al final de la línea de producción. Con
una filosofía de garantía de la calidad a lo largo del proceso, los productos y
servicios llegarían al final prácticamente sin defectos.
• Construir y mejorar la calidad
no sólo depende de ingenieros y especialistas en el control de la calidad.
Todos en la empresa son responsables de ella, desde las personas que se
encuentran en la parte inferior de la jerarquía hasta el presidente.
• Esa responsabilidad de todos
respecto de la calidad y la garantía de la calidad de los productos y
servicios, desde el inicio hasta el final del proceso, exige un enfoque
sistémico para integrar las acciones de personas, máquinas, información y todos
los demás recursos que involucra la administración de la calidad. Toda empresa
debería tener un sistema de calidad, con estándares, normas, especialistas,
manuales, instrumentos de medición, etcétera.
LA CALIDAD TOTAL DE ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa es otro especialista que
trabajó con el concepto de calidad total. Según este autor, el desarrollo de
los principios y las técnicas de calidad total tuvo su propia evolución en
Japón, hasta encontrarse con las ideas de Feigenbaum.
Ishikawa fue el creador de los
círculos de la calidad, o círculos de control de la calidad, una de las formas
de poner en práctica la concepción japonesa de la calidad total. El círculo de
la calidad consiste en un grupo de voluntarios de un mismo sector o área de
trabajo que se reúnen con regularidad para estudiar y proponer la solución de
problemas que comprometan la calidad y la eficiencia de los productos. Esa idea
se diseminó rápidamente, primero en Japón y después en otros países.
Al final, la administración de la
calidad combinó las propuestas de Feigenbaum y de Ishikawa: la calidad es una
responsabilidad de todos, coordinada y orientada por una gerencia de calidad.
Más tarde, la amplitud de los conceptos y técnicas hizo que la expresión
evolucionara hacia la administración de la calidad total (TQM, por sus siglas
en inglés).
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Entre las décadas de 1970 y 1980, las técnicas
de control de calidad y los principios de administración de la calidad, que ya
habían evolucionado hacia la filosofía de la calidad total, se extendieron por
todo el mundo. Una de las ramificaciones exitosas de esa expansión fue la idea
del aseguramiento o garantía de la calidad.
A medida que se vieron obligadas a mejorar la
calidad de sus productos y servicios, muchas grandes empresas industriales
advirtieron que también eran responsables de la calidad de sus proveedores. El
control de la calidad de materias primas y componentes lo realizaba el
comprador, que tenía entonces el doble trabajo (y los costos correspondientes)
de velar por su propia calidad y la de sus proveedores. Algunas grandes
empresas montadoras de productos finales decidieron entonces instituir
programas de aseguramiento o garantía de la calidad (o bien, calidad asegurada
o garantizada).
Mediante un programa de garantía
de la calidad, una empresa cualquiera, en una cadena de producción, busca
mejorar y controlar la administración de la calidad de sus proveedores, y no la
calidad de sus productos y servicios. La empresa compradora empieza a exigir
que sus proveedores tengan un departamento de calidad, especificaciones
precisas para todos sus productos,
sistemas y métodos de medición, procedimientos explícitos para lidiar con
defectos, etc. Es decir, exige que su proveedor tenga un sistema de calidad
porque así garantiza la calidad de los productos y servicios, y no espera a la
inspección. La firma compradora puede entonces reducir al mínimo o bien
prescindir de la inspección de la calidad de los productos que vienen de fuera.
Auditoría del sistema de calidad
Para asegurarse de la garantía de calidad de
su proveedor, la empresa compradora audita el sistema de éste. Los auditores
visitan sus instalaciones e inspeccionan su sistema de calidad, con base en una
lista de preguntas o criterios (o manual de evaluación). La inspección sirve
para decidir si un proveedor está en condiciones de continuar como tal y
también para elegir nuevos proveedores.
En un inicio, cuando se
instituyeron los programas de garantía de calidad, los manuales de evaluación
también tenían un papel orientador, debido a que muchas grandes compañías los
entregaron a los proveedores seleccionados avisándoles que, después de cierto
tiempo, se les evaluaría con base en los criterios de dichos manuales. De este
modo, la empresa compradora estaba dando a los proveedores un plazo para que
intentaran ajustarse a las exigencias del manual de evaluación.
Normas ISO
La Organización Internacional para
la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) es un organismo privado, sin
fines de lucro, que se creó en 1947 y tiene su sede en Ginebra.
En 1987, la ISO puso en vigor
manuales de evaluación de los sistemas de calidad, llamados Normas ISO serie
9000, sintetizando diversas normas nacionales ya existentes que regulaban las
relaciones entre proveedores y compradores. Las Normas ISO 9000 fueron
adoptadas por algunos países, en especial de la Unión Europea, para reconocer a
las empresas de los proveedores internacionales. De este modo, esas naciones
adoptaron procedimientos de calificación de los proveedores de otros países a
fin de garantizar la calidad de los productos importados. La inspección de la
adopción de Normas ISO corre a cargo de empresas y despachos internacionales de
certificación, los cuales son contratados y ofrecen los certificados de
conformidad.
En vez de crear sus propios
manuales de evaluación de proveedores, algunas grandes empresas prefieren usar
las Normas ISO. En el año 2000, ISO publicó una versión mejorada de las Normas
9000.
Modelo japonés de administración
La historia de la administración
de la calidad total se confunde a menudo con la del modelo japonés de
administración. De hecho, este último modelo es una combinación de los
principios y las técnicas de la calidad total, de la administración científica
y de las tradiciones culturales japonesas.
El desarrollo de ese modelo es una
historia que comienza en la década de 1950, cuando la economía japonesa se
encontraba debilitada y Toyota, una empresa pequeña, tenía un programa de
producción de 1,000 automóviles por mes. Si fabricaba más, no lograría
venderlos. Qué diferencia respecto de la situación existente a principios del
siglo xxi, cuando Toyota era la segunda mayor fabricante del mundo, sólo detrás
de General Motors y casi llegando al primer lugar.
¿Cómo fue eso posible? A mediados
del siglo xx, accionistas y ejecutivos de Toyota crearon el Sistema Toyota de
Producción con base en dos principios: eliminación de desperdicios y producción
de vehículos con calidad.
ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
El primer componente del Sistema Toyota de
Producción, que dio origen al modelo japonés de administración, es la
eliminación del desperdicio de esfuerzos, materiales, espacio y tiempo.
En primer lugar, esto se logra
mediante la aplicación de las técnicas de racionalización del trabajo creadas
por el movimiento de administración científica. Kaizen es la palabra japonesa
que significa “mejoramiento continuo”. Se utiliza para designar los esfuerzos
sistemáticos de reducción de desperdicios puestos en vigor por el procedimiento
que inventó Taylor: análisis de una tarea, propuesta de un modo más eficiente
de realizarla e implantación de la tarea modificada.
Otra herramienta para combatir el
desperdicio es la producción justo a tiempo, es decir, “en el momento preciso”.
Solamente se produce lo que se necesita, en el momento adecuado, no antes ni
después. Eso evita la acumulación de existencias y elimina los costos de
retraso y almacenamiento.
PRODUCCIÓN CON CALIDAD
Después de los desperdicios, la segunda
inconveniencia que Toyota procuró evitar fue la manera tradicional de enfrentar
los problemas del proceso productivo. En el sistema Toyota los defectos se
tratan en forma exhaustiva, atacando sus causas, para reducirlos al mínimo.
En primer lugar, los trabajadores
recibieron la instrucción de parar la línea de producción cada que encontraran
un problema que no pudieran resolver. En segundo lugar, deberían analizar de
manera sistemática cada error, preguntándose sucesivamente “¿por qué?” hasta
llegar a la causa fundamental. A ese procedimiento se le llamó de los “cinco
por qué”.
En un principio, cuando se instaló
ese procedimiento, la línea de producción se paraba a todas horas. Sin embargo,
a medida que se corregían las causas fundamentales de los problemas, éstos
disminuían en forma drástica, al grado de que la proporción de vehículos
fabricados respecto de la producción prevista se aproximó a 100%; es decir, los
problemas prácticamente desaparecieron.
PRODUCCIÓN ESBELTA
Otras empresas de Japón adoptaron
rápidamente las técnicas desarrolladas en Toyota. En este proceso de
diseminación se agregaron nuevos ingredientes, originando un conjunto de
soluciones que se llegó a conocer como modelo japonés de administración. A esas
técnicas y soluciones también se les denominó sistema de producción esbelta,
debido a su orientación hacia la economía de recursos. Posteriormente, la idea
central de la producción esbelta —la eliminación de desperdicios— tuvo un mayor
alcance y llegó a toda la administración de la empresa. En la década de 1990,
la expresión empresa esbelta pasó a formar parte del vocabulario de la
administración, ya como un elemento que integra los llamados nuevos paradigmas
de la administración.
Calidad de vida en el trabajo
La idea de la Calidad de Vida en el Trabajo
(CVT) se basa en el llamado enfoque biopsicosocial, el cual afirma que la salud
no es sólo ausencia de enfermedad, sino también un bienestar biológico,
psicológico y social. Esta definición, adoptada por la Organización Mundial de
la Salud (OMS) en 1986, abre espacio para la comprensión y administración de
factores psicosociales en la vida moderna, sobre todo en el ambiente de
trabajo. Uno de esos factores es el estrés.
Las teorías convencionales de la
motivación se preocupan de modo predominante por la satisfacción de las
personas, sin abordar el estrés de manera explícita. Sin embargo, la
correlación entre estrés y trabajo es evidente. Las actividades que requieren
un esfuerzo físico exhaustivo, que son enajenantes o que se llevan a cabo en un
ambiente de tensión, producen efectos psicológicos negativos, aun cuando la
persona esté físicamente bien. El estrés depende de la capacidad de adaptación,
que implica el equilibrio entre la exigencia propia de la tarea y la capacidad
de la persona que la lleva a cabo. El equilibrio produce bienestar. Sin
equilibrio, surgen diferentes grados de incertidumbre, conflicto y sensación de
desamparo. El equilibrio, o desequilibrio, puede provenir no sólo de la tarea,
sino de un determinado acontecimiento. Una situación de crisis económica y la
perspectiva de pérdida del empleo dejan a las personas en un estado de gran
tensión. Ese y otros problemas que resultan de la situación y del ambiente de
trabajo son tan serios que algunas empresas invierten en apoyo psicológico para
sus ejecutivos.
Además del enfoque biopsicosocial,
el concepto de CVT se basa en una visión ética de la condición humana. La
ética, como base de la CVT, procura identificar, eliminar o, por lo menos,
minimizar, todos los tipos de riesgos ocupacionales. Eso implica desde la
seguridad del ambiente físico hasta el control del esfuerzo físico y mental que
se requiere para cada actividad, así como la forma de manejar situaciones de
crisis que comprometan la capacidad de mantener salarios y empleos.
Aprendizaje organizacional
Una idea interesante e importante que se
desarrolló en la transición hacia el siglo XXI es el aprendizaje
organizacional, que consiste en el proceso colectivo de adquisición de
competencias para enfrentar nuevas situaciones y resolver problemas. Como el
ambiente de las organizaciones es dinámico y presenta nuevas situaciones en
forma continua, es esencial adquirir nuevas competencias para sobrevivir.
Lo que posibilita el aprendizaje
organizacional es el proceso de la toma de decisiones. Quienes toman decisiones
aprenden a medida que progresan en la solución de problemas. La forma más
avanzada de aprendizaje es aquella en la cual la organización, además de
detectar y corregir errores, cambia las normas, políticas y objetivos que los
causaron.
Peter Senge es un investigador que
defiende la idea de que, para tener éxito, las organizaciones deben lidiar con
el cambio continuo y convertirse en organizaciones en aprendizaje.
Para poner en práctica el
aprendizaje organizacional, Senge propone cinco disciplinas:
• Dominio personal. Las personas
deben intentar tener el más alto nivel posible de control sobre ellas mismas.
El autocontrol o disciplina personal significa la capacidad de que los
individuos se entiendan a sí mismos y tengan claridad respecto de sus
objetivos. El aprendizaje personal es la base del aprendizaje organizacional
porque las organizaciones no logran aprender más que sus integrantes. Sin
embargo, son pocas las que estimulan la autodisciplina. Como resultado, se
convierten en enormes repositorios de energía humana y potencial de aprendizaje
que no se logra desarrollar.
• Modelos mentales. La segunda
disciplina comprende el cuestionamiento de los modelos mentales implícitos de
los miembros de la organización. Estos modelos son creencias, actitudes y
percepciones respecto de clientes, productos, entorno, funcionarios y otros
aspectos de la organización. Los modelos mentales se transforman en hábitos que
difícilmente se cuestionan y mucho menos se abandonan. No obstante, el éxito de
la organización depende de su capacidad de ver las cosas de manera diferente y
de cambiar costumbres y procedimientos arraigados en su cultura.
• Visión compartida. La tercera disciplina
se refiere el entendimiento común respecto del futuro de la organización. La
visión no es una posición artificial contenida en manuales. Una visión genuina
y aceptada por todos los miembros es una de las claves del éxito de la
organización.
• Aprendizaje en equipo. En un
entorno de cooperación, el grupo de trabajo puede ser más que un mero
agrupamiento de individuos. El potencial de sinergia se desarrolla, lo que hace
posible que el grupo sea más inteligente que cada uno de sus integrantes en
forma individual. Para que la inteligencia grupal se materialice, la
cooperación debe sustituir las guerras entre los feudos organizacionales.
• Pensamiento sistémico. Se trata
de la quinta disciplina, que integra las anteriores. Para Senge, es necesario
razonar de manera sistémica en vez de sólo ver aquello que se encuentra más
cerca del observador. Senge ilustra el principio del pensamiento sistémico con
el caso de una compañía aérea que creció en forma espectacular durante seis
años, al final de los cuales fue comprada por otra debido a una pérdida
irrecuperable. La empresa creció con tanta celeridad que no pudo darse cuenta
de que ciertos objetivos eran incompatibles (por ejemplo, fuertes inversiones
en la innovación y la rentabilidad). En resumen, no logró aprender con la
propia experiencia.
Administración emprendedora
Alrededor de la década de 1980 se
hizo evidente que las grandes empresas tenían que renovarse o morir. La
innovación, el riesgo y la creatividad debían sustituir las estructuras y los
comportamientos burocráticos. Al mismo tiempo que ponían equipos autodirigidos
a cargo de las líneas de montaje, las compañías buscaban un nuevo tipo de
gerente. Surgió el concepto de “intraemprendedor” o emprendedor interno, que
propone y lleva a cabo ideas nuevas y asume la responsabilidad de crear las
innovaciones dentro de la organización.
La escuela de administración emprendedora se estableció como
una tendencia en la gestión de algunas organizaciones, que intentaban poner en
práctica los siguientes principios:
• Valoración e incentivo a
comportamientos como iniciativa, responsabilidad y decisión.
• Flexibilidad en el uso del
tiempo y de los recursos organizacionales.
• Tolerancia a los fracasos y
errores.
• Posibilidad de formación de
equipos multifuncionales para explorar oportunidades y proyectos.
Los autores que escribieron sobre
la capacidad empresarial interna explicaron que no era necesario abandonar la
empresa para convertirse en emprendedor. Sin embargo, los emprendedores valoran
su propia autonomía y no les gusta ser empleados. Las organizaciones que
reconocieron esa característica de comportamiento de los emprendedores también
implantaron estrategias para retenerlos, por medio de programas como la
participación en los resultados.
Administración del conocimiento
La búsqueda de mecanismos para administrar el
conocimiento en las empresas representa una nueva frontera de la teoría y la
práctica de la administración. El conocimiento, que es un activo intangible,
“se convirtió en el factor más importante de la vida económica, en el principal
ingrediente de lo que compramos y vendemos, en la materia prima con la que
trabajamos”.
Algunos autores afirman que el
conocimiento será la principal ventaja competitiva de las empresas durante
muchos años del siglo xxi. Eso es cierto en particular para las firmas que
trabajan con grandes volúmenes de información técnica: empresas financieras,
compañías de análisis de crédito y organizaciones de investigación y
desarrollo, entre otras.
El concepto de capital intelectual
es medular en el modelo de administración del conocimiento. El capital
intelectual es el conjunto de los conocimientos que existen en una empresa. Se
encuentra:
• En las personas, quienes cuentan
con conocimientos que adquirieron en su formación escolar y en sus experiencias
cotidianas. A dichos conocimientos se les conoce como capital humano.
• En los bancos de datos, rutinas,
procedimientos, software, procesos, marcas, tecnologías, patentes y otras
formas de saber cómo actuar. A esos conocimientos se les llama capital
estructural.
La administración del conocimiento
es una tendencia importante en muchas organizaciones, que utilizan sistemas de
registro y recuperación de reconocimiento. Esos sistemas permiten analizar y
archivar las “lecciones aprendidas” en proyectos concluidos y en la relación
con los clientes. También es posible analizar los puntos fuertes y débiles en
los conocimientos de la organización y, de esa forma, lograr la administración
estratégica del conocimiento.
